夸大供应节余，也会带来问题。导致企业对供应节余认识夸大的原因有很多，最明显一点，就是忽略了实现节余的额外成本和风险。仅仅报告节余的成绩，但 对于节余的总拥有成本只字不提，会造成一种假象，让企业误以为自己在供应方面大幅节约了成本，而事实并非如此。如果企业不能明确重大采购计划的真正成本， 势必会承担高昂的总成本。长此以往，企业所奖励的，实际上是那些增加成本结构的行为，而不是削减成本结构的行为。

　　报告那些无需采购计划、由市场降价、技术革新或订单量变化而带来的供应节余，同样也会造成误读。既然企业从这些因素的变化中明显受益，自然应该汇报这些收益，但是，这种节余，不能归类为供应节余。

　　还有一种常见的做法是只汇报节余，而不汇报价格的上涨。这也会造成企业对供应商的总支出貌似降低而实际增加的假象。有的人认为这种报告，原本就来自成本控制的事实。但是这种报告的结果，会误导企业，或者往往被误读。

　　让供应节余最大化的三大举措

　　实现供应成本节余，企业高管们需要克服上述各种制约准确衡量和报告供应节余的不利因素。企业如果留意以下重要方面，可以做得更好：重点关注总拥有成本；注意区分节余的不同类型；在预算中规定硬性节余目标。

　　重点关注总拥有成本。节余计划应当重点关注总拥有成本。不能把节余结果统称为“供应节余”。因为供应节余的最好机会，来自企业各个部

　　门的通力合作与配合协调。尽管“单独界定”能够消除人们就自身的改进给企业带来多少贡献的争论，但是却错失能带来更大节余的良机。采购经理必须改变自己固

　　有的以价格节余为主的供应成本控制理念，应重点关注企业整体成本和供应节余之间的关系。这需要承认并肯定企业其他部门和人员对重大采购计划作出的贡献。

　　一家电子制造企业通过工作流程解决了这一问题。该工作流程是这样的：，由来自企业不同部门的人员组成团队，每月都要聚在一起，共同追踪某个产品的全部

　　成本及利润，核定该产品下一阶段的定价及目标成本，比较实际的业绩和成本目标，并探讨两者不符的原因。其目的在于提高边际利润，提高员工对于产品或服务成

　　功的共同责任。该团队的奖金也与利润目标的实现情况直接挂钩。

　　明确产品周期成本的概念和供应环节的节余与成本之间的抵消情况，也能为企业带来更好的整体解决方案。如果是一家日用消费品龙头企业，采购时把关注的焦

　　点从寻找最低价格转移到寻求最佳的整体性价比上，可以促使采购团队考虑诸如生产正常周期、价格及货运的稳定性、库存水平、以及零售货架空间的取得及保留等

　　各方面因素，是否会对供应节余的影响带来抵消。既然评估团队成员的绩效是基于团队的整体表现，那么全体人员一定会团结一心，共同努力。此外，如果把供应商

　　和客户的因素也纳入寻找最佳整体方案的考量之列，势必会延伸企业的供应环节，使其超越采购部的视域局限。

　　区分不同种类的节余。供应节余的方式，并非是“一招通用”的，因为节余的类型多种多样，节余的范围及收益大小，也各不相同。比如，节

　　余可能来自避免不必要的成本，也可能来自成本的逐年减少；有可能是单品价格、运营资本的改善带来的，也有可能是提升可变成本、固定成本、产品容量，、质

　　量、销售额乃至边际效益等方面的效率带来的。

　　建议最好在采购领域内，从一开始就建立一套合理的制度，明确节余的分类，规定不同类型节余的汇报时间和汇报方式等，还应说明各种节余在采购部门的目标

　　和管理中起到什么作用。还有一点也非常重，即这些规定和方法，必须得到除采购部以外的企业其他各个部门的整体认同，必须就其外在的节余报告形式保持一致，

　　包括报告节余的内容、方法、时间等都保持统一。报告的内容均应包括对节余进行计算和分类的细节。

　　此外，建议企业内部对节余报告进行分享，并定期汇报重大采购计划和市场条件变化的进展。必要时，应制定量化的节余目标，提出节余的范围：“我们希望最

　　少达到A的节余目标；最大达到B目标。销售额有望提升到X，但是至少必须提升到Y。”对于数目大的节余额，应当另行呈文，立即上报。

　　在预算中规定硬性节余目标。一家企业的采购经理，成功地从一家大型航空公司取得20%的票价折扣，每年预计可以为公司节省大约两百万

　　美元的差旅支出。虽然该采购主管年度汇报中，向公司首席执行官着重强调了自己的这一成绩，但由于各个部门的差旅预算没有据此调整，结果这一新的折扣合同并

　　没能让企业受益。

　　关于人们对节余的有效度及怎样使用的分歧，最好的办法通是考虑对预算的影响。直接按照预算和支出中关于节余说明的进行处理，则可以打消各方的猜疑。我

　　们研究的企业中，有四家就财务控制专门设立了新岗位，专职负责对节余进行验证，并把成本节余和各业务部门的运行预算进行关联。

　　在预算中规定供应节余的硬性目标，并非意味着要求对预算的每一美元都要调整。至于怎样找到节余的最佳利用方式，及怎样或在哪里对预算进行调整等，可以

　　咨询各业务部门的管理者。比如，上面提到的机票折扣的例子，管理者完全可以保持原有的差旅预算不变。因为理论上，增加的差旅费用为增加销售额创造了机会。

　　当然，也可以把节余投入到企业的其他部门，比如用于产品或服务的创新等。总之，企业应该有专门处理节余的制度流程。

　　来源：网络

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