【导读】我们在面对市场的时候，更多面对的是以竞争为导向的市场环境，而不仅仅像以前简单的以产品为导向的市场环境。

 

　　（1）以产品为导向，社会产品匮乏，企业只要把一个产品做到足够好就可以迅速占领市场，然而现在，由于社会分工、科学管理及集约化、规模化的生产效率提升，社会产品极大丰富，此时就不再像以前那样简单的产品导向，更多面对的是以竞争为导向的市场环境，需要更多思考品牌、应用得到市场认可背后的逻辑。

　　（2）赶集网早在去年10月就实现盈利，前不久刚获得的2亿美金比58上市时募得的资金还要多。盈利后赶集更多在做与O2O相关的事情。

　　（3）做O2O要思考两个选择：战略层面的战术选择和战术层面的战略选择。所谓“战略层面的战术选择”，即如何选择一个行业需要有一些数据及方法论的支持和佐证；所谓“战术层面的战略选择”，即已经选择了一个方向或领域，就需要考虑从竞争格局、市场导向层面怎么做取舍。比如赶集网做O2O是基于了市场趋势调研和本身在分类信息细分领域的某些优势得出的结论，这是战略层面的战术选择，赶集网选择了二手车市场切入，是因为考虑到二手车信息在赶集网上流量优势及目前行业尚无绝对优势品牌胜出的机遇，这是战术层面的战略选择。

　　（4）O2O是赶集网接下来获得大发展的重要机会。

　　（5）O2O项目的选择遵循一些规律：a.高频拉动低频；b.高客单价拉走向低客单价；c.服务从便捷走向专业。

　　（6）互联网行业的竞争比传统行业更加残酷。在传统行业可能有第一、第二、第三、第四，等等，但在互联网行业，只有第一。所以要有差异，差异就是品牌建立，品牌就是在用户心智中树立一个独一无二的认知，做什么不重要，重要的是自己在用户心目中是什么样的。

　　（7）如何建立品牌认知？就是你到底选择把资源投放到哪里。比如想到一个品牌就把它跟什么样的事划等号。就是这样，没有第二，只有第一。要么进攻，要么侧击。一定要做好自己的定义，知道老大在客户的心智当中是什么，一定要区隔开跟老大的心智认知。

　　以下是韦炳方口述实录：

　　各位厦门的同学大家上午好！

　　在演讲的时候我出去给自己打了一个气，我要跟李总有一个挑战，因为李总讲的很好。李总有一个观点我是“绝对同意”，还有一个“绝对不同意”。后来我想应该可以提，我们是一个论坛。李总里面有一个观点说“垂直分类”，我的理解就是说我们现在要做的事是把重度的人群抓住，这就是我们平常说的用户取得。这个观点我非常同意。这叫“绝对同意”。第二个“绝对不同意”是什么？按照李总的观点来说包子、手机都可以卖，只要把用户群抓住就可以了。这一点我的理解是“绝对不同意”。其实我觉得李总刚才讲了一个非常非常好的观点，他说在最近60年我们的社会产品极大的丰富，有几个原因，第一个原因是社会分工，第二个是科学管理，第三是转型之后集约化、规模化的生产效率提升。这是人类历史上近两千年来处在最幸福的60年，就是我们的社会产品极大的丰富。之前为什么有战争？就是因为资源的争夺才出现战争的极端方式。

　　当我们的产品极大丰富之后，我们整个企业面对市场时，运营的重心全都改变了。以前是以产品为导向。福特生产汽车的时候说福特的首任CEO非常牛，说福特只生产一种产品。他会对用户说：你想要其他颜色的汽车吗？我们没有，我们只提供黑色的汽车。这样就可以做到最大高效的质量。这样福特就脱颖而出了。因为它没有别的东西，他就做的很快，产值也比较多，所以可以迅速占领市场，因为这个市场产品是匮乏的。到了现在，我们在面对市场的时候，更多面对的是以竞争为导向的市场环境，而不仅仅像以前简单的以产品为导向的市场环境。所以这个时候，我们一定要对一个品牌、一个产品、一个应用做一番分析，能够卖出去其背后的本质是什么，你说是生产技术，大家全都拥有，资金大家也会有。我们经常会说，看到一种现象在互联网的企业里，在PC的年代里，进入窗口期的企业最后往往都能够活到最后，当然进入这个窗口期有很多，但是最后胜出的一定是这100家里的前两家，而不是窗口期关闭之后再进入的企业。

　　所以这些思考，都会是我们最近思考比较多的话题。这是我提的第一个观点。

　　我接下来有三个话题：第一个话题是赶集网这几年做的事，对O2O理解，第二个话题就是战略下的战术选择，第三个话题是战术层面下的战略选择。为什么会有这两个话题出来？我以前在赶集网负责营销，大家都知道我们在三四个月以前又拿到了一笔融资，这笔融资大概有两亿多美金。比如说像58也是做生活分类的信息，58目前的估值是30亿-50亿美金左右，他们上市的时候拿到了钱应该没有我们上一次私募拿到的多。不幸的是，赶集网去年10月份就盈利了。我们真正觉得说我们去年盈利了。在盈后我们会去很多做O2O相关行业上的选择。我们找一个平台，找一个项目，就是要做个事，所以才会牵扯刚才说的战略层面下的战术选择和战术层面下的战略选择。

　　很简单一个道理，如果在座的各位你们还没有做O2O时，你们还没有进入某个项目时，可能你会选一些行业入手。但是到底选什么样的项目入手比较靠谱？我简单说一点，这个可能是需要一些运气。后来我们研究发现，更多的是需要一些所谓的方法论，支撑你做数据选择。这是就是战略层面下的战术选择，就是怎么切入这个行业。第二点是说战术层面下的战略选择，这是什么概念？就是已经进入O2O这个领域，已经选了一个方向，大家都知道创业这个事，只要一旦选择，就没得变。在这情况下，还要有选择的方式：跟竞争对手如何去进行竞争？以竞争为导向的市场如何去做？我们都会有一些思考。

　　我们说一下赶集网，赶集网是一个老兵，发展得很慢，我们05年成立，到现在已经有10年了。我们估值也非常高，但是我们没有进入公众市场，这是我们目前的情况。我们会看到像58用了8年的时间把这个估值从0做到30-50亿美金。聚美优品花了4年时间做到了40-45亿美金。还比较有典型的代表是陌陌花了三年的时间做到了50亿美金。目前看到最靠谱应该是“趣分期”。估计会用两年到两年半很有可能就做到40-50亿美金的估值。这是我说的第二点的数据支持。

　　我们每年都会讨论生死的问题，现在我们的判断是我们死不了，那死不了就要活下去，怎么活法？我们从2005年到2010年花了五年的时间，从2011年开始有两个亿的规模，然后到了2012年我们大概有4个亿，2013年是6个亿多，今年应该是14-15个亿左右，到了明年，按照这个规模走下去，就应该是30个亿。这是我们给资本方最低限的交待。我想说的是赶集网其实花了十年的时间做一件事，五年之后我们才开始挣到钱。这里面我跟李总有一个特别深刻的同样的感触。我参加过一个所谓的高级培训班，最大的感受就是传统行业从五个亿做到十几个亿是一个很痛苦的过程，或者很缓慢的过程。但是在互联网上是能很快突破这个坎，而且是倍数的增长。双方之间都不理解。我们看到传统企业非常扎实的管理流程和管理规范，等等。我们也会非常羡慕。这是特别真实的情况。在赶集网高速发展的背后，我们看到了一个更大的机会，就是O2O的机会。赶集网之前是一个分类信息平台，就是信息。想要车，想要租房子就把信息往上放。就是这么赚钱的。我们大概每年赚到14-15个亿。但是这样的赚钱速度不够，我们希望借助O2O这样一个风口。我们希望它能够把我们的资金最大效率的变现，让我跑得更快一点。这个就进入我要说的第二件事就是战略层面下的战术选择。

　　当我们要进入O2O行业的时候，其实你发现你可以做的事很多，你以前主要是做什么，你只要找个模型就可以了。都可以叫O2O，但实际上这么多的事可以切入，从大到小，衣食住行等等都可以接入。如果我们抛掉这种自己所谓的事业或者自己的爱好等等，我们只是用功利的东西看O2O项目的话，或者所谓的成功来看O2O项目的话，我个人觉得经过我们自己在看了很多项目之后，我们看这些项目过程当中会发现找到这样一个规律，你们可以自己判断一下，你们自己能不能符合这样的规律，或者在这样的规律里跑的更快一点。

　　第一个就是高频拉动低频。所有O2O的业务里全都是日常应用的高频应用拉动低频应用。高频拉动的是用户，低频带来的是利润。所以当你理解这个业务模式以后，你就会发现为什么资本方前期都会青睐滴滴、快的、易到用车高频应用的公司。这里面有一个窗口期，就是看到窗口期的开放一定是按照我们刚才分析说的规律往下走，第一个就是窗口期开放是高频的窗口期开放，然后再到低频的窗口期开放。高频到低频的应用有很多。

　　第二个是高客单价进入低客单价的规律。所以你们看到“房多多”的项目以后，会有很多资本涌入。房多多的单价是非常高的。还有各种各样的二手车的项目。你会发现它的单价是非常高的，这个窗口期是开放的。

　　第三个服务上从便捷走向专业。其实我们做验证也是一样的，比如说滴滴打车、快的打车、易到用车。你们会发现，他们的便捷性是解决了我们所有人衣食住行最便捷的方面。所以它是第一时间进入到资本市场的眼球。再往下走，就是我们说的专业性的各种各样的O2O网站的开放。比如说医生、咨询、律师等等各个方面。所有的这种O2O业务。

　　你们会看到所有互联网公司的动作会看得很清楚，比如58，58在做“58到家”，你可以做保洁等等，但是58选择了几个品类作为先行的品类，这些都是高频项目，是需要拉用户，最后再来做低频的增值服务。比如开始先用车，然后慢慢发现还可以找女朋友还可以美甲。这个观点跟李总说的观点前期有点对，就是只要把用户抓住，给他任何需求都可以。但是这里面有一个品牌认知的问题，这部分用户可能想到了你，比如易到用车可能是用车了，你要给他做美甲，能不能做？能做。能不能成？不一定。这是我的观点。所以我做投资的时候我都用一些方法论在里面。

　　所以刚才我说了高频低频这个事大家可能会去关注一下自己从事哪个行业，到了什么样的阶段。第二个从价格上，从价格来说一定是高客单价进入低客单价。第三个是窗口期的规律。如果你想把这个概率提升的更快一些，更高一些，可能你也会按这个方向去思考一下。所以从战略层面里的战术选择。

　　第三点是当你进入一个行业以后，我给大家的一个观点是互联网行业比传统行业更加的残酷。在行业市场里，我认为的观点是基本上有老大、老二、老三存在，还有第四梯队。他们市场份额的占比应该是一半一半。比如说你的占比市场一定是51%的市场，第二名是25%，第三名是15%。基本上我认为这是传统行业的规律。这是我个人的感觉。现在我觉得第一第二都没有了。如果每一个领域只有第一的话，是不是第二就没有得赚了。大家都在思考这个问题，甚至忘了我们自己身上也是一样。很简单，因为我们按照战略逻辑的话，就是没有得干，因为永远干不过。我们会认为说决定一个产品，决定一个公司的价值，决定一个品牌的价值就是心智的认知。比如一说到碳酸饮料就会想起可口可乐，想起奔驰就会认为它是就是汽车的代名词，或者高端汽车的代名词等等。很多东西。这个叫什么，这个叫心智认知，每一个用户的心智是有限的，真的是这样。所以在这里面我们要做的是什么，我们要做的是说不是你自己想成为什么，而是你自己在用户身上，在用户心目当中你是什么。这件事很重要。

　　那么如何建立品牌认知，这件事也很重要。这个认知就是刚才我说的第三点的内容，就是战术层面里的战略选择，你到底选择把资源投放到哪里。比如想到一个品牌就把它跟什么样的事划等号。就是这样，没有第二，只有第一。要不然是进攻，要不然是侧击。当然还有一个就是游击战，游击战的战略选择我们可以忽略掉。当我们进入一个行业，要么是进攻，要么是侧击，我们一定要做好自己的定义，一定要知道老大在客户的心智当中是什么。一定要区隔开跟老大的心智认知。

　　比如说像新浪，新浪的认知就是我看新闻，看官方新闻就会去看它。搜狐就是看娱乐新闻。一定是这样。这是我的认知。所以在我们讲战略选择时，可能大家要想的事我们如何跟我们的行业里的老大能够错开用户认知。而且当我们用户的认知定位好了以后，我们如何去付款，这件事就非常的重要。如果你们有幸是行业老大一分子的时候，你要想的事就是如何来做用户认知。然后基于用户认知的品类扩大。这个是我想跟大家分享的话题。

　　战略层面上的战术选择的有效性在什么地方？我看过一百个创业者，其中有一家公司特别快，他们是去年4份上线，到了目前，才六个月，已经拿到了很多的投资公司的钱。这个最主要的创始人是一个风投的人，他对高频低频应用的拉动也很深刻。他知道其实O2O前期做的就是用户拉动，我们要的是用户。所以专门做了一个洗车的项目。这个洗车的项目也非常的简单，跟滴滴打车不一样，滴滴打车是高频，听起来也特别符合我刚才说的逻辑，但是不太好的地方，就是他的成本很难控制。这个哥们就很聪明，他就搞洗车，车不能一天洗好几次，所以做了一个很重要的市场调研，北方的洗车贵一些，如果单次洗车30到50元，南方比较便宜一些，最后的结论是每单洗一次车，成本是16块。所以我希望多少金钱这些钱能够给我带来多少的用户，这些用户在这个汽车后市场的保养上能够给我带来多少的收入。无论我是广告收入来变现，还是从运营收入的变现，都可以算的非常清楚。所以这样的话，投资方就会非常的满意这么清晰的模式。其实投资方面不怕花钱，是怕钱花出去以后，不知道钱到哪里了。

　　当然还有很多多的例子，在战术层面的战略选择，当我们面对竞争的时候我们到底符合做一些更有效的方式，让自己变得更强壮一些。如果以后有机会的话，我们可以再交流。

　　谢谢大家！

　　来自：品途网

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