文 / 邓俊豪、张越、何大勇

　　2020年的互联网金融会是怎样？如果能够站在未来回看现在，自然就能更好地指导从业者制定战略，占有先机。然而有趣的是，不同的市场参与者所看到的其实是截然不同的世界。图1以一种图像化的方式形象地描绘了这两种不同的思维。

　　从图1的左边可以看到，传统金融业者通常会将金融服务看成一条价值链。价值链的最左端是金融机构，最右端是客户。一种金融产品或服务从产生到最后到达客户端需要经历基础设施、产品、平台、通信、渠道、介质和场景等多个环节，而竞争的关键就在于把控价值链上的核心环节。并且，从这条价值链的构造可以看出，传统金融机构普遍仍持有机构本位的思路，产品是相对中后台的职能，主要依照内部规章制度进行设计。

　　从图1的右边则可以看到，新兴的互联网金融从业者往往沿袭互联网或电商的思维来看待互联网金融，主要要素包括：用户、云、端。用户和用户、用户和云、用户和端之间的互动构成了动态、多维的生态系统。其中，用户是这个系统的核心，云包括云计算以及构建在云之上的数据服务、征信平台等基础设施，端则代表了大量的应用场景以及与场景紧密相连的产品。在这个系统中，一种金融产品或服务的产生首先源自用户的需求，当某种需求在某个场景中被发现后，再反向进行相应的产品开发，并最终将产品嵌入到场景中，将金融化于无形, 体现出从大工业时代的思维方式到信息时代的思维方式的转变。

　　这两种思维有两个最大的不同：一是机构本位与客户本位的不同；二是线性路径与多维网状路径的不同。思维的不同所反映出的也是传统金融行业和互联网行业本身特性与多年来行业发展规律的不同。对传统金融机构来说，“用户+云+端”的思维可能显得过于抽象和简化，给人不知从何入手的感觉；而对互联网公司来说，价值链的思维可能显得过于陈旧和繁琐。但从长远来看，两种思维的相互尊重和理解将是互联网金融竞争与融合的必要前提。

　　互联网金融四大制高点

　　无论是哪种思维，其目的都是把握互联网金融竞合关系的制高点，并据此进行布局。事实上，这两种思维尽管看似不同，但其关注的核心制高点仍有许多相似之处。总结来看，我们认为互联网金融一共有四个制高点：基础设施、平台、渠道、场景（图2）。

　　（1）基础设施：最有可能产生颠覆性创新

　　此处的基础设施主要指支付体系、征信体系和基础资产撮合平台。

　　支付体系是互联网金融的不二法门，且竞争刚刚开始。支付是人们对金融最朴实的需求，也是应用场景最为丰富的一种金融产品。金融机构的诞生和发展首先起源于支付。例如，17世纪荷兰阿姆斯特丹银行的诞生最早是为了满足荷兰强大的航海贸易在支付结算方面的需求；19世纪后半期中国山西票号的诞生也与山西盐商的支付结算需求紧密相关。如今，互联网金融巨头们同样以支付为金融的切入点。

　　支付的数据积累到一定程度，经过特定的加工和整理就能够成为信用基础。未来，随着移动互联和社交网络的进一步发展，数据的种类、数量及时效性也将得到极大提高，对个人的信用互联的评价体系也将更为多元、立体和即时。

　　2014年6月，随着《社会信用体系建设规划纲要2014-2020》的发布，我国社会征信的法律基础和标准体系有望在未来几年逐步完善。征信体系将会继续维持政府主导的中心化格局，还是逐步向市场化、多元化发展？这一切也同样值得期待。

　　基础资产撮合平台是指股权、债权、产权、林权、地权、碳排放权等基础资产的交易和撮合平台。此类平台的发展主要源自中国社会融资结构的改革。目前中国间接融资和直接融资的比例是6∶4，仍主要依靠银行贷款，融资手段较为单一，而在美国这一比例是3∶7，金融危机前一度达到过2∶8。未来中国必将改变社会融资结构倒挂的局面，去中介化是趋势所在，而互联网金融新型业态的发展也将加速去中介化的实现。

　　（2）平台：互联网模式在金融领域的延续

　　平台是指连接两个或多个特定群体，为其提供行为规则、互动机制和互动场所（常常是虚拟场所），并从中获取盈利的一种商业模式。拉卡拉公司创始人孙陶然在《平台战略》一书的序言中指出，一个成功的平台往往需要做好几件事，一是选择平台战略的企业需要有能力积累巨大规模的用户，二是需要提供给用户有着巨大黏性的服务，三是需要有合作共赢、先人后己的商业模式。成功的平台商们正在纷纷践行以上准则。

　　平台模式在互联网行业被广泛应用，因此当互联网企业进入金融业务时也自然地延续了这一战略。但对传统金融机构来说，平台仍是相对陌生和抽象的概念，如何改变思路及试行平台化运营也可能是传统金融的又一突破点。

　　（3）渠道：多渠道整合是关键

　　渠道则是互联网时代对金融机构传统核心资产的重新审视，也是互联网企业线上线下整合的重要阵地。渠道的核心议题是多渠道整合，即客户能够自由选择在何时通过何种渠道获得怎样的金融产品和服务，其背后是机构的不同渠道在产品和服务、流程、技术上的无缝对接。这一点对于拥有较多实体渠道资产的传统金融机构来说尤为重要，需要通过两方面的转型来实现：一是渠道定位从“以我为主”向“以客户为主”转型，二是实体渠道功能和布局的转型。

　　渠道定位向“以客户为主”转型：传统金融机构对渠道互联网化的尝试由来已久。从1997年招商银行率先推出网上银行“一网通”至今，几乎所有的银行、证券公司、保险公司等都已经在某种程度上建立了互联网渠道。但传统的网银或手机渠道更多的只是将网点的流程电子化、网络化，仍是从金融机构流程管理的角度进行设计，而非从客户需求和便利的角度进行改造。因此，金融机构多渠道整合的难点并非在于技术，而是在于思维的转变。

　　实体渠道功能和布局的转型：虽然实体渠道对金融机构来说是重资产、高成本，但在可预见的未来，客户对实体渠道的心理依赖，尤其是针对复杂产品和服务的面对面交流的需求不会消失，因此实体网点有其存在的必然性。但实体网点需要转型，比如更多地将目前低价值的简单交易（如现金存取、转账汇款等）转移到ATM和电子渠道中，从而使网点人员有更多时间来进行销售和咨询工作。

　　互联网企业大多依托于电子渠道，较少具备实体渠道资产，但仅仅依靠单一的线上渠道可能不一定适用于所有的客群和场景。因此，多渠道整合同样是互联网企业值得思考的方向。

　　（4）场景：找准客户生活的主场景

　　场景是金融“生活化”以及“以客户为中心”的核心体现。互联网金融版图的扩张实际上依靠两个维度的扩展，一是扩大目标客群，二是占领客户的生活时间。扩大客群的方法有很多种，比如地域的扩张、年龄层的扩张、财富层的扩张等等。而占领客户的生活时间则需要占据尽量多的应用场景，即流量入口。占据用户上网时间流量最多的是娱乐、沟通、信息获取和电子商务这四大类活动，据波士顿咨询公司统计，中国网民2011年每周的上网时间中，9.3小时用于娱乐，7.6小时用于沟通，5.1小时用于获取信息，5.3小时用于电子商务。互联网金融巨头们对客户时间的争夺也紧紧围绕这几大领域展开。（图3）

　　艾瑞咨询的一份调研报告指出， BAT自有应用总共占据手机用户月使用时长的近40%，如果算上其投资的众多应用，这一比例还将上升至60%。

　　与此同时，传统金融机构也逐步意识到，它们所熟知的金融产品开始与场景合为一体，单纯依靠产品本身来实现差异化已变得越来越困难。只有将产品与场景以及客户需求紧密结合，才能被客户所接受。因此，许多传统金融机构纷纷加强对场景的布局，比如建行和工行建立了自己的电商平台，平安集团向二手车和房产交易进军并建立起开放的万里通积分平台等。

　　然而，场景之争还远远不止于此。在未来对场景的争夺战中，关键是要找准客户生活的主场景，并以此作为核心应用的切入点。这种主场景既有可能是线上的，也有可能是线下的，它不一定占据客户最多的时间，但往往连接的是客户最基本的需求。

　　针对上述基础设施、平台、渠道、场景这四大制高点，传统金融机构、互联网巨头、互联网金融新兴业态、通信运营商、基础设施提供商等各类机构已纷纷开始布局（图4）。

对不同市场参与者的启示

　　对于互联网金融这样一个快速变化的新兴市场，我们很难去精确预测其2020年的发展终局，但把握其中的主要趋势和核心问题，同样可以帮助不同的市场参与者找准方向。未来，传统金融机构一方面仍有可能享有在专业、风险管控等领域的优势，另一方面也将加大在渠道、场景端的创新力度。互联网巨头的传统优势在于平台，过去几年对场景的争夺已初见成效，未来最有可能在基础设施领域加大创新力度。各种新兴金融业态目前还处在快速成长和演变期，尚未探索出适应中国国情的有效盈利模式，同时还面临较高的监管不确定性，有待进一步观察。通信运营商和基础设施提供商如果大举进入互联网金融市场，则将意味着跳出传统优势行业，进入到一个市场化程度较高的陌生行业中，其面临的思维转变和体制机制挑战不容小觑。

　　（1）银行：大中型银行转变思维和机制，小型银行谨防被进一步边缘化

　　对于银行来说，大中型银行和小型银行所面临的挑战将有较大差异。

　　大中型银行：思维与机制的转变是关键。凭借坚实的资金、人员、风控基础服务大企业、高端客户的复杂需求仍将是大中型银行独有的优势。但大中型银行也不应忽视互联网金融所开启的广大长尾市场。目前，五大行和各大股份制银行已纷纷开始以各种形式试水互联网金融。例如，建设银行“善融商务”与工商银行“融e购”以电商场景切入；中国银行建立了“中银易商”开放式应用平台；民生银行率先推出直销银行；招商银行建立了P2P平台；兴业银行依托银银平台推出“钱大掌柜”在线理财平台；中信银行发力POS贷以及二维码支付等。

　　小型银行：谨防被进一步边缘化。互联网金融的商业模式与互联网经济和平台经济在本质上有许多相似之处，因此也很有可能走向“赢者通吃”的局面，这为小型银行的命运带来了更多的不确定性。

　　（2）保险公司：利用数字化工具，围绕风险对冲的核心进行创新

　　对保险公司来说，互联网金融的发展虽然带来了客户购买流程、渠道和行为上的变化，但客户对保险作为风险对冲工具的核心需求没有变，因此保险企业仍应围绕保险产品的核心进行创新，另外在多渠道整合和跨界合作方面也有革新的机会。

　　（3）券商：探路互联网综合理财平台

　　目前券商对互联网的应用主要集中在渠道和产品的优化。渠道优化的实例如国泰君安自建“君弘金融商城”综合金融平台以及方正证券进驻天猫商城。产品优化的实例如国金证券与腾讯合作“佣金宝”，通过“万二”低佣金、开户赠送高端咨询产品、增值服务等系列措施揽客，同时推出保证金余额理财服务。

　　在此基础上，未来券商还可参考美国TD Ameritrade、Charles Schwab等互联网经纪公司的转型路径，向互联网综合理财平台转型。

　　不过，券商在向互联网综合理财平台转型的过程中也有可能遭遇来自银行、基金公司和互联网平台公司等多方的挑战和竞争。此外，互联网经纪业务在去信息不对称、去中介化的大背景下会受到多大的冲击，以及前景究竟如何，这些也值得进一步探讨和观察。

　　（4）基金：做卓越的产品提供商

　　基金行业互联网转型目前最知名的案例莫过于天弘基金与支付宝合作的“余额宝”。这次合作不仅实现了渠道上的突破，同时从产品设计、客户体验流程等各方面均实现了对传统货币基金产品的突破。这种合作也以阿里巴巴对天弘基金的收购进一步深化，并引来各大基金公司的效仿。

　　面向未来，基金公司的本业仍是投资管理，为客户创造价值，因此其互联网转型还是不能脱离产品专长的本质，运用互联网思维和技术不断创新产品应是其关注的重点。同时，基金公司还可以与互联网企业、电商、银行等各方开展合作，以继续拓宽渠道，做大规模。

　　（5）互联网公司：对基础设施的争夺可能是下一步的焦点

　　互联网公司在四大制高点上几乎都有布局，其中平台是其传统强项，对场景的争夺已初步成型，基础设施则有可能是下一步的焦点。

　　平台是百度、阿里、腾讯等互联网公司的商业模式核心。过去十年，这些互联网公司依托平台模式取得了巨大的成功，它们对互联网金融的探索也必将延续这一模式。这意味着，它们不一定会自己生产和提供产品，但能够提供供应商和客户之间的接口，将优秀的产品和服务提供商引进到自己的平台上。对场景的争夺在过去三四年里已经通过一系列的收购形成初步布局。

　　下一步最有可能产生创新和差异化的领域则是基础设施。基础设施建设是对平台战略的深化，通过对底层机制的完善来促进平台和生态的繁荣。例如，阿里巴巴近期推出一系列产品和服务（比如阿里云和ODPS数据服务），无一不是在基础设施领域的创新。

　　此外还应看到，虽然同样发端于互联网，但百度、阿里、腾讯等互联网公司的基因和发展道路各有不同，未来将会有差异化的发展。例如，百度面临的关键问题是如何将大量的信息搜索流量转换成真正具有金融价值的资金账户。阿里面临的问题是如何将支付、基础设施创新转换成有效的盈利模式。腾讯面临的问题则是如何在其核心的社交、游戏场景中做强金融应用。

　　（6）通信运营商：机遇与挑战并存

　　通信运营商的话费账户本身就是一个资金账户，很容易具备支付、投资、融资等基本的金融功能。在支付方面，利用手机话费进行游戏点卡、视频等虚拟商品，甚至部分实体商品的小额支付由来已久。

　　除此之外，手机账户对用户而言是强黏性、高频使用的账户，一旦实现实名认证，其支付、通信记录均会形成有效的征信信息，为运营商涉足征信数据分析和服务提供了无限可能。

　　但对于运营商来说，跳出其传统优势业务，进入到日益市场化且竞争日趋激烈的金融行业，需要转变“以我为主”的经营思维，协调内外部机制配合与利益分配，这也将是不小的挑战。

　　（7）P2P、众筹等新兴互联网金融业态：关键变量在于监管环境的完善和信用体系的成熟，垂直化是可能的方向

　　随着互联网金融发展的逐步深入，不同市场参与者在竞争的同时，也越来越多地发现合作的机会。例如，在基础设施领域，互联网企业和运营商所掌握的数据信息有助于形成新的征信体系，从而为P2P、众筹、银行信贷等业务提供新的工具；而互联网企业的云计算等基础服务的输出能够帮助中小金融机构降低运营和创新成本。在产品领域，传统金融机构与互联网公司的合作（如天弘基金与支付宝合作的余额宝、国金证券与腾讯合作的佣金宝）有助于产生更多切合客户需求的创新金融产品。在平台和渠道领域，互联网平台能够为金融机构提供有助其广泛接触客户的低成本渠道，助力产品营销。例如，“百度财富”平台融合了来自银行、基金公司、信托公司、保险公司、小贷公司等各类机构的贷款、理财、保险、信用卡等产品。由此可以预见，互联网金融真正的成功必将建立在深度融合的基础之上。

　　 来源：互联网

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