亚太地区十大最佳供应链厂商的主要战略、计划以及最佳实践案例主要包括：

　　1三星电子(Samsung Electronics)

　　三星因Galaxy系列移动设备而获得不错的财报业绩，并且击败苹果(Apple)成为全球最大智能手机供应商。事实上，三星在全球榜当中获得同业投票的第五名。该公司持续推动一些规划、交货、产品周期管理(PLM)、企业社会责任(CSR)与人才方面的计划。这家垂直整合的韩国制造商亦成立了一项总部与区域性公司的人才轮换计划，以此来培训可应对广泛问题、文化差异以及不同市场特性的供应链人才。

　　2联想集团(Lenovo Group)

　　联想跳脱笔记本与台式机系统的增长战略持续奏效，该公司正在朝着提供全方位客户解决方案的目标迈进，提高移动技术所占的比例。在供应链方面，联想已扩充企业分析卓越中心(COE)的规模来支持其供应链、销售和营销以及各事业部门。此外亦采取了一种以数据为导向的方法与跨平台的信息可视化来支持制造与采购决策，涵盖自家的生产线与外包厂商。联想也在亚洲凭借“栈板租赁循环(pallet pooling)计划”跻身可持续发展领域，落实降低二氧化碳的排放。

　　3丰田(Toyota)

　　丰田这一汽车界的巨人此次在亚太地区十大厂商中排名提升3位，在全球的排名中亦上升了22位，在财务和同业投票方面都有所进步。该公司2013年专注解决一系列的召回事务，目前正努力改善跨部门间的沟通，引入更新、更好的系统来搜集和分析供应链数据，并且建立起生产方法上的灵活性。此外，该公司也更注重客户关怀，从客户、供应商和经销商处搜集车辆可靠性及性能的相关信息以提供可持续性的解决方案。通过扩张全球化生产规模，丰田对其在汇率方面可能暴露的风险进行了限制。作为其数字化战略的一部分，丰田正通过云平台打造其下一代客户服务模式，让车主、经销商和服务代理商们能够互通车辆信息。

　　4现代(Hyundai)

　　现代的本土化战略使得该公司能够生产并供应高质量的车辆给其贴近的目标市场。该公司持续将焦点从销售数字转移到有获利的增长以及品质，在增加新产能之前先在品质的调整方面进行投资。去年，现代加强了中国和墨西哥在内的多个新兴市场的经销网络，以此来改善客户服务。在产品方面，该公司已开始通过底盘整合来降低产品复杂度，使得车型的开发时间从2002年的40个月缩短到2013年的19个月。

　　5华为(Huawei)

　　在历经去年的短暂缺席十大排行榜后，华为今年再度入榜，在三项财务标准中均有不错的表现，且获得不少同业和分析师的投票。其供应链战略主要围绕在和客户强力合作、坚守企业目标以及地方分权的面向客户的业务。该公司通过一个供应链卓越中心(COE)来推动关键的流程设计与实践，进而以更少的供应链人力来支持强劲的营收增长。华为投资大量的供应链管理技术，尤其是支持前端办公流程的后台系统，再通过严格的成本最佳化模型，在满足需求及获利上予以权衡。此外，该公司亦致力于通过物流的优化和创新性的包装来降低碳排放量。

　　6Woolworths

　　Woolworths是唯一上榜的澳洲企业，拥有该地区最出色的资产回报率(ROA)表现。当该地区的其他零售业者还在发展供应链战略时，Woolworths即开始进行供应链转型。过去一些像“Mercury One”的计划所带来的效率改善，几乎遍及每一个供应链环节，包括：采购、配送、订单合并、库存管理、商品化、店内库存管理等，使得Woolworths的供应链能力更加整合而成熟。而新的“Mercury Two”计划则着眼于未来的线上零售业务，希望能在既有的强大网络基础上加入更先进的分析方法与更深入的直销专长，推动零售业务的未来，进而定义该公司经销网络的演进。去年对Quantium的投资，也使得该公司获得了先进的需求感知能力，让Woolworths更了解消费者环境的快速变迁，从而做出明智的取舍，使其经销网络中的商品流通最佳化。

　　7本田(Honda)

　　本田在汽车、摩托车与电力产品方面均有杰出的财务表现，通过三大独立业务部门的运营组织重整，提升决策速度以及供应链响应能力。同时，该公司在每家工厂都成立了一个跨开发、生产与采购的联合团队来进行同步操作。其车内云端连接平台(HondaLink)可让驾驶员通过直觉的声控界面掌握全球新闻、资讯以及媒体内容。在供应链方面，本田正在建立更多元的二级和三级供应基地，以降低业务中断的风险。

　　8伟创力(Flextronics)

　　今年伟创力强力聚焦以消费者为中心以及人才发展和执行力，在供应链速度与风险之间求取平衡。该公司通过产品、客户与地理区域的多元化来尽可能地降低风险并创造最大商机。拥有3D打印与多种先进的工程服务，创新依然是伟创力未来保持其供应链领先地位的一项重大要素。

　　9LG 电子(LG Electronics)

　　韩国电子业巨人LG向来专注于端对端的价值链，近来不断朝着与供应商更紧密整合的方向迈进。该公司投资建立的先进的规划及预测能力，为整个价值网络带来实质性的效益。强烈消费者导向的LG随时都在关注着未来的生活潮流与用户体验，并籍此设计和推出创新的产品。

　　10索尼(Sony)

　　面对更快速的产品创新需求，供应链的风险一直是左右索尼战略的重要因素，因此该公司制定出一些适当的计划来改善信息流通与供应链数据，籍此来强化战略合作伙伴的因应能力。索尼目前虽然仍落后于一些主要竞争对手，但今年能够上榜，显示出该公司专注于网络最佳化与端对端可视化，更何况还有退出PC市场而转战移动设备、游戏与影像市场的计划。索尼正积极拥抱数字化战略，运用数字化网络来传输娱乐业务内容。索尼通过了解客户的品味与观赏习惯，积极推出了一项全新的云电视服务。

　　前三强重点解析：

　　第一名：三星(SamsungElectronics)

　　相关行业数据显示，2013年，三星共销售出高达3.198亿部智能手机，拿下32.2%的全球市场份额，稳坐智能手机领域的第一宝座。三星超越苹果，其供应链体系功不可没，实际上苹果供应链上留给供应商的利润空间其实并不多，而三星产业链是全球最为完善的产业链，连苹果的一些硬件也需要从三星旗下采购，凭借其强大的产业链，三星在市场上显得更为灵活，利润空间的伸缩范围也有所扩大。

　　下面我们一起来看看三星的供应链模式。

　　三星手机虽起于世界手机列强的夹缝之中，但仍凭其出色且富有创新性的供应链体系而占稳市场。韩国人的经验也许可以给中国同行一些启示。面对全球手机市场的激烈竞争，从2004年上半年开始，三星手机的竞争对手诺基亚使出了自己的最后一招，发动了大规模的价格攻势，使得其它厂商都明显感受到了压力，一向坚持高端的三星也迅速进行了大规模的降价，及时保住了市场份额，并且利润没有明显的下降。业内人士认为，这一切无不与其出色的供应链系统息息相关。

　　分析人士指出，三星一年生产和销售的手机占全球手机总量的比例正在逐年攀升，但是，细心的人们会发现，就其原材料采购量和生产成本控制技术而言，它的生产成本和原料成本都是最低的之一，并令人惊讶地维持了较高的利润率，这就意味着，三星并没有因同行的价格打压而受到挫折。

　　1、“三星模式”工业园

　　三星对供应链管理的重视可以追溯到其手机部成立伊始，当时，由于一些部件紧缺，三星无法及时供货，令网络运营商和其他客户大光其火，并且还错过了圣诞节促销的大好机会，损失惨重。这件事刺痛了三星的掌权者，此后相当长一段时间里，三星都把供应链管理作为重中之重，确保供应链的顺畅和强健。现在，三星强大的供应链管理能力，正因为其独特的“三星模式”而广为人知。

　　“三星模式”的思路成型于2003年，当时，正是全球电信市场的黄金季节，国际及国内手机市场需求旺盛，而此时也正是全球各大手机制造厂商们奋力一搏的时候，虽然三星已鼓足了劲，但老牌劲旅诺基亚、摩托罗拉与当时的爱立信、西门子等显然都十分抢眼，大家都铆足了力气扩大着自己的生产份额。

　　“市场情况简直好极了，我们每一款手机都在市场上畅销，记得当时最发愁的是生产供不应求，尤其是手机元器件的供应，那些配套供应商们总是不能满足我们的要求。”一位三星的员工这样形容当时的市场现状。

　　一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，对于三星这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产数千万部手机，所需零配件量之大可以想像。虽然当时的三星已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在世界许多国家，却缺乏一家成规模的供应商，时常不得不从国外直接进口相关零部件。于是，三星产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在这个园区周边的想法。

　　随后的一年中，三星模式的工业园分别在世界7个国家建立了起来，其中包括中国的北京。三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。

　　一位三星的高层表示：“将你的库存转移到供应商那里并没有什么意义，因为你会发现他们库存的费用将体现在上涨的零部件价格上，但如果你能把整个产品链上的库存都减少，那就会非常有竞争力。”

　　2、与最优秀的合作

　　继“三星模式”工业园大规模建立后，2004年7月，三星又在中国东莞建立了自己的物流中心。并于3个月后正式投入运营，成为三星在中国一个极为重要的物流中心。“‘三星模式’工业园是为整个工业园内的多家企业服务的，而东莞项目则是为三星一家企业服务。”三星手机部一位负责人如实说。

　　这个物流中心的运营管理，同样是由为“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司rugel来实施。rugel和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服务提供商，rugel为三星提供全程服务，三星从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，rugel的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。

　　据悉，最初，园区内客户选择rugel作为“三星模式”项目的物流服务提供商是希望与其交流工业园运作理念，rugel继而将其在全球的类似操作中得到的最佳模式引入，包括在巴西为大众(Volkswagen)运作的供应链管理模式。

　　“三星模式”园区的最大特色在于超强的供应链快速反应能力。三星在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物流中心发出成品。目前，在“三星模式”工业园已有超过26家三星配套供应厂商，围绕三星提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。为配合生产企业的需要，三星物流中心也实行7天24小时运作。

　　rugel使用目前世界最先进物流派送模式，由在园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有园区企业的送货和收货手续，园区内货物的流转也将通过可循环使用的包装进行运送，这样不仅可以减少车辆闲置费用、包装费用。

　　为了实现全园“零”库存的目标，园内各相关企业之间都设有网络联线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向三星组装厂厂房的超大型传送带。据悉，在中国东莞三星的这个项目，供应商便可以直接把零配件自己送到生产线上，这样便可把库存压缩到最小。

　　3、做到处处监控

　　其实，“三星模式”工业园成功运作的关键在于有先进的信息系统作支撑。中央物流管理系CSMS(The Central Services Management System)既是工业园的物流监管系统，也是中央管理平台，是支配园区内各项活动的“神经中枢”，对工业园中的生产企业、物流中心等成员，通过先进的计算机网络有机地结合在一起，从而大大简化相关环节的交流程序，同时也带给园区企业更强的竞争力。

　　简单来讲，就是通过CSMS，工业园变成了非保税区里的小保税区，整个工业园变成了一家“超级保税工厂”，物流企业变成了企业的物流部，物流中心则成为保税仓库。当地政府、企业都从这一先进管理模式中获益匪浅。

　　一方面，对当地政府部门而言，通过CSMS平台，其可以随时登陆到这个系统中，对工业园进行实时监督管理。实现了政府对企业的网络化管理，减少了政府对企业行为的介入，提高了政府的办事效率。对园区内企业来说，借助CSMS，进出口业务从纸面报关变为网上报关，不需申请进出口手册，而生产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，办事手续从原来的11个减少到6个，大大提高了办事效率，降低了成本，而且，园区内企业实现了信息共享，整条供应链的可视性大大增强，总库存下降，供应链总体成本降低，竞争力提高。

　　另外，在信息系统的支持下，把所有的供应商经过供应链整合系统进行整合之后，把供应商全部都集成在一起，在统一品牌的领导下，采用自动补货系统，供应商可以直接地了解到他的货品目前在生产企业的库存，可随时跟据生产的情况进行补货，整个流程变得更加透明。

　　不过，在谈到如何保持最优库存水平时，三星手机部那位负责人强调说：“对库存来说，我们的目标是越低越好，但是也要保持一个合理的水平，三星全球的目标都是要尽力降低库存，为了能够保证市场的需要。我们会和供应商共同确定一个合理的库存水平，特别是对一些突发性的订单，保持一定的库存水平，才能保证生产的顺利进行。供应商可以通过这个物流中心看到原材料，配件的库存。”

　　据了解，三星东莞物流中心在“三星模式”工业园不足的基础上又进行了一些改进，比如除了流程更加顺畅了之外，还进行成本的进一步优化，在物流中心里面温度控制要求要在正负22摄氏度之间，一年光电费就要一千多万人民币，后来设计方便把整个物流中心分为两个仓，把那些需要恒温的电子产品和不需要恒温的电子板，包装物等物料分开储存，做到了科学、合理的成本控制。

　　4、尝试直供模式

　　因为有了先进供应链管理思想下的成本控制，三星近年才能在全球手机市场上逐渐占稳脚跟。现在，除了发挥其传统的多层次、多渠道的分销体系的优势之外，三星更多地采用为零售终端直供产品来获取利润率。

　　与分销模式相比，厂家直接供货给连锁渠道的直供模式在销售渠道上更加扁平，中间环节更少，但对于厂商的推广能力和售后水平要求更高。通过直供模式，厂商可以把自身对渠道的控制力直接延伸到销售终端，从而在一定程度上摆脱对代理商的依赖。

　　来源：智慧物流

　　第二名：联想（Lenovo）

　　一秒钟你能干点什么？很多人似乎什么都干不了——但对联想而言，这意味着约4台联想的设备实现了在全球销售。13年全年有1.14亿部产品的销量，其背后无疑需要有强大的供应链支撑，对联想而言这似乎不是一件什么难事，因为手握”混合供应链“模式这把利器，让联想在供应链上具备了强大的竞争力。现在，让我们来看看联想究竟是如何实现这一切的。

　　混合模式成核心竞争力

　　今年4月22日，联想董事会主席兼首席执行官杨元庆在公司新财年誓师大会上表示，联想将全面转型互联网，不仅要调整组织架构，还要改变思维模式和企业文化。他说，由于90、00后的消费者是深受互联网思维影响的一代，联想必须用互联网思维武装自己，才能真正地迎合这代人的需求，从产品开发模式、服务模式、营销方式、渠道以及生产制造方式这五大方面，联想未来都要彻底地向互联网转型。

　　互联网思维对生产模式的重构有四个阶段：第一个阶段是传播层面的互联网化，比如利用社交网络口碑传播；第二个阶段是渠道层面的互联网化，即依靠电商在网上卖东西；第三个阶段是供应链互联网化，即以用户的需求倒逼企业产品的研发和设计；第四个阶段是经营逻辑的互联网化，即用互联网思维重构价值链，涉及金字塔能否变成扁平模式，领导拍板能不能变成用户导向等等。

　　对此，杨元庆认为，联想的优势就在于对企业的各个环节都有很好的掌控，不但能够开发出很好的产品，开发出互联网化的产品，也能够很好的去做营销，很好地去给客户提供服务。同时联想也会很好的去把握生产制造、供应链的环节，保证在任何的情况下不多生产机器，也不少生产机器，这样联想的用户需求就能够得到满足，同时还可以按照用户的需求来定制产品的生产。

　　杨元庆之所以如此自信，这实际上来源于联想建立的供应链混合模式：即一部分外包，一部分自主生产。关于联想混合供应链模式，杨元庆此前做了详细的论述，其核心观点包括四个方面：

　　首先是能够节约成本，通常而言IT制造行业的利润率都不太高，一般在5个点左右，但是如果外包出去，外包公司就要拿去2-3个点。在杨元庆看来，如果公司能自主生产，就能赢得更多利润，从而有机会进行更多的投入。不过，要实现这一切“前提是你得有能力，你得有经验能够管理好制造型的企业，你能够让你的研发、生产和销售三位一体是紧密衔接，而联想无疑可以实现三位一体衔接。”

　　其次是生产灵活弹性大。杨元庆说，“保持自己生产制造，绝对不仅仅是成本的优势，它对于保障产品的供应、既不多也不少，供应自己掌控弹性比较大。联想强调以自主生产为主，但是从来不讲百分之百的自主生产，我们也外包。但是外包给了我们更大的弹性，同样自主生产也给了我们更大的灵活性。我们真正缺货的时候能够加班加点自己做出来，同时也可以外包一部分。如果量很大的时候就可以多外包一些，小的时候就可以少外包一些。”

　　再次是充分保证产品质量。在互联网时代，用户购买产品之后，不但要求要马上提货，而在乎产品质量。他说：“联想的产品上市之前就在几十个实验室摸爬滚打，什么东西都得练了才敢上市。在生产过程中不断检查、抽查，在这一点我相信外包的企业做不到，做这一点他们要花钱。但对于联想来这关乎长远发展，因此我们宁愿多花点钱也值得。”

　　最后是自主生产制造能够实现更多的创新。“由于我们可以和上游的厂商去进行直接的沟通、直接的联系，所以给了联想创新增加了砝码，让创新无处不在。我们在技术方面有很多前瞻性的思考，当然有些是我们自己做的，有些是和上游厂商做的。更关键的是，通过自主生产制造同时也实现了创新的保护。”他说。

　　显然，这给联想带来了很大的灵活性。一方面,这使联想有机会和上游供应商有更紧密的接触，能够了解产业发展的最新趋势和技术，从而把最创新的技术用在联想的产品上；另一方面，有利于联想控制成本。此外，供应链混合模式还让联想在与供应商合作时更具弹性：在市场需求高时增大外包，加班加点生产，需求低时则可适时降低产能。

　　目前，联想拥有了31个自有工厂；3个联合工厂以及20个代工工厂。据了解，除上述供应链的优势外，联想还在改善产品开发流程和供应链管理流程，以实现产品的快速创新，创新产品的快速上市，以及快速上市，最终抵达用户。

　　搭建价值链共赢新格局

　　5月23日，联想全球供应商大会首次选择在汉召开，这也是联想规模最大的一次供应商大会，全球600多家联想供应商的1200多位高管参会。之所以选择在武汉召开，这与联想武汉基地去年投产有关。去年，武汉基地投产后已生产570万部手机，未来目标是达到1亿部移动终端的产能，而此次供应商大会选址武汉，正是为了让全球供应商都能来实地参观工厂。

　　据介绍，这一基地创下联想在全球投资的“三个最”——建设规模最大、建设速度最快、达产时间最短。基地在190亩土地上投入超过50亿元。两年前动建，去年12月正式投产，仅用时19个月，40天实现从投产到月产100万部产品并全球交货。投产当年实现营收150亿元。

　　有数据显示，2012年联想落户之前，武汉约有武汉新芯、天马微电子等25家配套企业。随着联想落户，一年多时间，武汉新增了30多家与联想集团相关企业。

　　“我们的脚步跟着联想从北上厦门转移到了武汉。”一家为联想提供移动终端发射器的半导体技术公司相关负责人表示，他们占了联想该项设备采购30%的份额，联想来汉投产后他们在武汉也设立了代理商。山东共达电声股份有限公司副总经理牛占岭在此之前就曾去武汉联想基地考察参观，他表示此前他们与联想厦门基地合作最多，接下来业务将逐步转移到武汉基地，企业也将把售前售后对接相关部门从北京厦门转移到武汉。

　　600多家供应商参会以及为武汉工厂提供配套业务公司的迁移背后，实际预示着如今企业同企业之间的竞争，正越来越表现为供应链同供应链的竞争。全球化市场的竞争日趋激烈，使得以往那种企业与企业之间单打独斗的形式已不复存在，取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，由客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争。

　　而联想在2013年实现每秒4台设备的出货确实也得益于和供应商的良好关系。按照杨元庆的说法，实现上述目标来自于合作伙伴们提供了强有力的支持，这些供应商以联想的需求为先；开发差异化的产品；加强成本竞争力；实现完美订单交付指标；同时进一步提升产品质量。

　　而在新的一年，随着联想并购摩托罗拉以及IBM X86业务，无疑给这些供应商带来了巨大的机会。让我们来看看这些新的目标：今年联想希望个人电脑市场份额突破20%；2年内成为个人电脑+平板电脑市场全球第一；智能手机成为全球市场强势第三；摩托罗拉交易完成后的下一财年，平板电脑+智能手机销量1亿部；IBM交易完成后一年内，企业级业务营业规模50亿美元。

　　为此，联想供应链顾问委员会也正式成立，32家供应商入围。联想希望与供应商实现价值链共赢，不是单关注短期利益，而是通过跟他们紧密的沟通合作在产品供应、产品创新、抓住行业新机会，实现端到端价值的最大化，同时用优先和弹性的供应推动全设备组合的加速成长，并成为成为互联网时代的供应商。

　　业内人士认为，一个好的供应链意味着：总的管理成本的降低；订单满足提前期缩短；生产效率提高；库存降低；对顾客反应速度提高；资金流转加快。企业一旦在这些方面得到提高，其竞争力和收益必然提高，这就是供应链的竞争力所在。实际上，从具体的商战中我们就可以看到联想强大供应链带来的巨大威力。

　　众所周知，越来越多的手机厂商，甚至传统企业开始以小米为榜样进行模仿了，小米模式有其优势，例如通过互联网渠道降低成本，再比如软硬件一体化。但是，也有明显劣势：缺货。小米3发布3个多月后，联通版仍旧未现真身，据说是因为高通骁龙800芯片供货不足所致。

　　“缺货”可能真的是供不应求所致，也可能是小米的饥饿营销抑或期货手机的营销策略。这造成小米手机供不应求的现象，也给了对手机会。因为现在，不只有小米能造出高性价比的手机，而且是现货。据了解，联想与高通不断走近，后者是手机芯片最强势的厂商，骁龙800处理器则是2013年主力芯片，成为高端智能手机争夺的对象。这些芯片联想获得了很大一部分，被用来打造其高端明星机VIBE Z（K910），其产品上市一周后，线上、线下总销量就超过15万台。

　　相关统计显示，安卓手机的平均使用时长为14个月，手机快消品化的今天，一款手机从出生到现货出现到拿货历经几个月，是很悲剧的事情。等你的手机面世时，早已不再具备竞争力，不论是配置，还是价格。其实，国内手机产品的缺货原因大概来自以下几个方面：缺少核心部件例如芯片；产能估计不足进而准备不足；销量暴增生产不过来。供应链管理做的事情便是减少上述情况出现的几率。显然，这方面联想更有优势，同时也印证了其强大的供应链能力。

　　全球化+本地化新玩法

　　当然，对于联想而言，今年新目标的确定，不但意味着需要强大的供应链能力保证供货，而且还意味着需要在不同的国家将这种供应链落地。因此，联想提出了全球化及本地化的策略。换句话说，联想希望协同全球化采购与本地化制造优势结合，在降低成本与供应周期方面适应本地化。

　　这方面联想表现出来的能力确实非同一般。2012年，联想手机出海的第一站选择了新兴市场，这当中最典型的就是印尼。联想做印尼市场是复制了中国模式，和经销商谈判，在印尼最大的经销商是Trikomsel。按计划，联想将在9月份正式和Trikomsel签约，并当期为其供货。但Trikomsel希望提前一个月供货，进行实验性销售。他们表示，如果联想能在三周内，通过合法途径向雅加达提供5000台S880，销售结果好，就签约。

　　当时联想新兴市场团队，正在同步进行5个国家（俄罗斯、印度、印尼、菲律宾和越南）的拓展，得到这个需求之后，立刻暂停了其他国家的项目，依靠供应链的高效率管理，从中国市场抽调了5000套S880的手机专供物料用于印尼生产，最后如期供货。结果供货当周，5000台联想S880就全部卖完。到年底圣诞节，产品在印尼的销量达到10万台，这正是全球化+本地化的魔力所在。

　　据了解，为了进一步提升公司的核心竞争力，联想不断加强垂直整合能力，优化业务模式。通过贴近客户的前端，联想准确了解客户的需求，然后通过垂直整合的后端，快速开发出产品并推向市场，满足客户的需求。无论在PC+和优势三加阶段，联想与战略合作伙伴保持着紧密的合作关系，这确保了没有任何零部件会成为公司创新和制造的瓶颈。

　　除此之外，联想还继续加强自主生产制造的能力，已经建成投产的中国的北京、上海、厦门、深圳、成都和惠阳工厂、美国USFC工厂、巴西CCE和Itu工厂、印度工厂和墨西哥Monterrey工厂以及去年落成开业的移动互联（武汉）产业基地，这都将进一步完善联想的制造布局，确保突破性的创新成果毫不打折地转变成高品质的出厂产品。

　　正是得益于联想高效的供应链管理，联想入围了Gartner公布的亚太地区最佳供应链厂商名单，位列第2位。Gartner分析师指出，许多厂商在建立横跨分散业务的端对端供应链基础构成要素，专注改善核心供应链功能，并在不同业务间创造更多共通的流程与系统。部分更先进的厂商则于此一基础上规划各式各样的方案，包括：端对端的供应链切割、简化、服务成本分析、多层次的透明度，以及供应网路最佳化。

　　不仅如此，从榜单公布信息来看，三星的ROA最高；联想库存周转率最高，由前一年的20.8提高到了22.2。所谓库存周转率，其实是指某时间段的出库总金额（总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比。是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。

　　因此，库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。以制造商为例，它的盈利模式是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高，这说明联想的运营效率确实非同一般。

　　可以预见，联想在PC业积累的经验与实力，比如规模效应、供应链把控等将在移动互联网时代取得极大的优势。我们可以展望一下，未来联想每秒售出10台以上的设备或许不难实现。

　　来源：电脑商情网

　　第三名：丰田(Toyota)

　　众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA ProductionSystem）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。

　　仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。在整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链,下面开始分块介绍。

　　车辆需求链——车辆生产计划制定

　　1）从车辆销售到生产计划

　　按需生产、“0”库存

　　丰田的4S店遍布全国，处在这个遍布全国的销售网络的顶端的则是丰田汽车的销售公司（FTXS）。

　　各4S店每销售或预定一辆车都会将详细的购车信息登记到管理系统中，这些信息通过网络传送到FTXS，FTXS再将全国各地的信息进行汇总、整理、计算，并将与制定生产计划有关的信息传送到生产工厂——丰田对应的现地工厂（简称FTXD）。这些信息由FTXD中负责生产管理、计划制定、物流采购的生产管理部接受。

　　生产管理部的生产管理科是负责生产计划制定、新车新推进和通关等工作的部门。其中的生产计划组使用着与FTXS的管理系统相连接的G-PPS系统。G-PPS是丰田的全球使用系统。

　　2）G-PPS的主要机能

　　G-PPS的主要职能有2个，分别是制定生产计划和计算零部件的必要数量。

　　①制定生产计划

　　G-PPS根据FTXS发来的信息，结合安排生产所必需的“平准化”等条件，制定工厂的月生产计划。

　　它可以制定出“未来5个月的生产台数”、“未来三个月的细分到等级和颜色的生产计划”、“未来1个月每天的生产计划”。

　　②计算零部件的必要数量

　　在第一个职能基础上，再明确每辆车使用的零部件的种类和个数，就能计算出零部件的需求数量（即必要数）。

　　概括理解公式：

　　零部件的必要数量= 计划生产台数×单台需要部品数量

　　G-PPS是作为制定生产计划的系统，所以它还需要“SMS”的帮忙。SMS是记录处理车辆的式样、零部件等信息的另外一个“全球系统”，记录着TOYOTA生产的所有车辆的式样信息。G-PPS从SMS获取到车辆信息后，就可以完成计算。

　　当G-PPS完成计算后它会分别将两个机能的计算结果发送给“生产指示系统”和“零部件采购”系统，从而完成更为具体的“安排生产”和“零部件采购”的工作。

　　生产指示

　　“平准化”和“Just In Time”是制定生产指示的最基本原则。

　　1）什么是生产指示？

　　生产指示是为实现更高效率、生产更多种类多式样的车辆，而对人——设备（系统）发出容易明白的信号。

　　生产指示的种类可分为两大类：生产用生产指示、品质用生产指示。生产用生产指示包括生产顺序的决定（平准化）、零部件的组装指示、零部件的出荷指示等（如图2）。品质用生产指示包括检查、防误操作、车辆纳期（提前或延期）等。

       2）主要功能和必要性

　　生产指示的主要功能有三个: 符号化、车辆的生产顺序、生产指示的输出。

　　①符号化(converter系统）

　　由于生产指示包含着大量的信息，所以必须将其符号化以便发出，也便于终端接收。同时，一些对生产指示没有用处的多余信息需要被去除。在G-PPS中，为了区分多种车型、多种部件种类等而必须使用多位数的编号，比如“71001-12560-B0”是G-PPS中皇冠的“黑色真皮座椅”的编号。但是针对一个工厂的，一个车型的，一个种类的部件，是完全可以使用更简洁的代号的，甚至可以直接用一个符号。

　　②车辆的生产顺序

　　说到车辆生产顺序的制定，就不得不提到“平准化”这个概念。作为丰田生产方式的支柱之一，它显然不是仅仅应用在这一个领域中，但是对于这个领域来说，它则是不得违背的基准，同时也是TMC的专家们评价一个工厂生产管理水平高低的一个非常重要的着眼点。为什么如此强调“平准”这个概念呢？我们先从从下面的例子说起。

　　例：M工厂生产三款车型：A、B、C。生产线的速度是1分钟/台（下线速度）。而这三款车型的下线间隔时间不同，分别为：

　　X：0.8分钟/台Y：0.9分钟/台Z：1.1分钟/台

　　那么当进行安排车辆的生产顺序时，如果是如图3所示的情况，会出现什么问题呢？

　　很明显，A区作业员会工作的很惬意，因为作业所消耗的时间比生产线流动的时间要短，他们甚至可以有时间去抽根烟；而B区的作业员呢，虽然相对A区忙些，但也有休息时间；但C区作业员，即便很辛苦也没法完成工作。这样势必影响下个工位的作业，甚至导致停线。

　　那么，我们考虑平准因素后，再做一次生产指示：

　　这样在每个区内就做到了平准的安排。但是，这样是否就没有问题了呢？可以看到在A区与B区交接的2辆Z车还是连在了一起，同样会影响后续生产。

　　所以，从上面的例子可以看到，生产顺序安排的好坏，会直接影响车辆生产。

　　③生产指示的发出与执行

　　在上面两个功能中，生产指示信息已经被符号化，并排定了生产顺序。指示信息仍需要传递到执行者或者设备上，只有这样才能付诸实施。

　　设备自不必说，可以通过系统直接向自动设备发出指令。而操作者接受指示，则需要通过现场的终端打印机。G-ALC会按照排定的生产顺序将工厂内各工位所需的指示信息传送至该工位的打印机处。作业者需要定时接受指示，并按照指示安排进行作业。工厂所使用的生产指示信息，每辆车约30万位。

零件需求链——零部件采购

　　“Just In Time”是零部件采购的最高目标。越接近实现“Just In Time”，就越接近实现“0”库存的理想。

　　1）什么是零部件采购？

　　零部件采购是就是将部件从前工程（零件供货商或者其他工厂）采购到车辆工厂中。倍受推崇的精益生产方式（以丰田生产方式为主）对零部件和原材料的采购方式和批量的把握极为精准，几乎是最大限度地降低了库存。丰田的采购方式是丰田生产方式最具代表性的体现。

　　2）以降低库存为目的的零部件采购概要

　　FTXD部件采购现使用“前补充方式”（也称“e-Kanban”）。那么，就不得不提到“后补充方式”（如图5）。

　　“后补充方式”也称“看板方式”，是从超市的管理方法中演化而来的。它实际上是使管理者和操作者更加准确的把握“量”的多少。1张看板代表1个单位的物品，那么有多少看板就有多少物品正处在生产循环之中。同时，它又是生产（引取）的命令符号，可以更准确、更简单地向执行者下达指令。TPS中另一个重要的概念——目视化，在此尤为得到体现（如下图）。

　　“后补充方式”已经在一定程度上提高了管理水平、减少了多余的库存。但是随着时间的增加，“不安分”的丰田人针对不同工厂的情况，开始寻找它的问题，并持续进行着改善，才有了下面的前补充方式。

　　前补充方式（如下图）根据由生产计划（车辆生产顺序）得到的虚拟车辆顺序，预见未来的车辆部件使用时间，从而在必要的时间纳入必要量（JUST IN TIME）。

　　与“后补充方式”相比，“前补充方式”的库存量有了明显的降低。除此之外，它还有着其他“后补充”无法实现的优点，比如：在部件种类繁多的情况下更容易实现平均化；同“后补充”相比缩短了部件采购的物流时间等。

　　“前补充”的方式虽然存在着如上的众多优点，但同时也存在弊端。它的实施必须要有强大的完备的管理体系、管理系统、良好运转的设备以及能够彻底贯彻执行的员工等，从而才能够保证生产计划的准确性，进而保证部件需求预测的准确性。只有保证了它，才能保证部件JUST IN TIME纳入。

　　还有一点要说明的是，“前补充”是针对不同工厂存在的不同问题而进行的，所以并不是放之四海而皆准的。“前补充方式”最先投入使用的地方，并不是丰田生产方式起源的日本，而是丰田在欧洲的工厂。由于中国与欧洲环境类似（长春、上海等远距离供应商大量存在），所以FTXD正在使用。

　　“前补充”并不适用所有工厂，当采购周期足够短或者生产规模不够大的情况下，“后补充”方式的成本反而可能更低。现在很多日本本土工厂仍在使用“后补充方式”。FTXD除了对外部件采购以外，内制生产、资材采购等均使用后补充方式。

　　3）“前补充方式”中部品的必要数量和必要时间的预计

　　现介绍构外物流、构内物流、虚拟车辆流、工程深度、必要数的预计等基本概念。

　　构外物流：工厂外的物流运输，比如从厂家到FTXD的运输。

　　构内物流：工厂内的物流运输，从进入工厂开始到最终到达生产线的运输与作业。

　　虚拟车辆流：生产计划（VLT）完成后形成的一条排好的虚拟车辆顺序。因为排在投入装焊的最后一辆车后，未形成实体，所以称作“虚拟”。

　　工程深度：部品安装时间到下线点的距离（时间）。

　　必要数的预计：生产计划（VLT）是预计必要数的最基本条件。但是，我们既希望生产计划稳定，又希望它能保持与市场一致，那么我们确定的计划就不能太长。如果FTXD最远距离的部件厂家运输时间为6天，那么就必须固定6天的虚拟车辆流。

　　必要时间，虚拟车量流定下来后，那么就要去计算，这虚拟的每一辆车所需要的零部件必须要“哪一天”、“什么时间”纳入到工厂才会赶得及生产使用。计算方法及公式如下：

　　订单发注时间—部件安装时间= 供货商准备时间+ 构外物流时间+ 构内物流时间

　　如上公式，我们可以根据预计下线时间减去工程深度计算出部件的安装时间，再依次减去构内物流的时间、构外物流时间、供应商准备时间，就可以得到订单发出的必要时间。

　　总结

　　以上对生产计划的制定，到车辆生产的安排，再到零部件采购的整个生产前工程作了简要介绍。在日常的工作中，由于存在着各种各样的附加条件，情况会复杂很多。生产管理，作为TPS最有代表性的部分之一，作TOYOTA降低成本的重要部分，显然不是用简单的语言就能完全解释清楚。至今，TOYOTA仍投入很多的企划人员进行着问题探究和持续改善方法的研讨工作。我想这才是我们更应该学习的地方。

　　来源：互联网

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