文/崔香 齐鲁银行副行长

 

与大型商业银行相比，齐鲁银行作为一家规模较小的区域城商行，抗风险方面有许多先天不足，必须时刻高度重视流动性管理。近年来齐鲁银行在监管政策指导下，始终坚持稳健审慎的流动性管理总体策略，把这一策略通过组织架构设计、监测分析报告流程、经营计划制订、资产负债组合、业绩考核、内外部定价、流动性应急等落实到日常经营管理的每一环节中，并不断总结自身管理得失，加强向先进同业学习，着力完善流动性风险管理体系，构建了一套较为完整、行之有效、贴合本行经营管理特点的流动性预防机制、管理流程和控制手段，顺利度过了重重流动性紧张和危机关口，保障了全行经营正常运行。

集中管控的管理模式和组织架构

作为一家小型城商行，齐鲁银行对流动性实行总行集中管控的管理模式，配套形成了相应的组织架构，充分发挥决策、报告链条短的管理优势，流动性风险管理体系运行更加高效。

首先，齐鲁银行于2007年成立了资产负债委员会，对资产、负债和资本进行前瞻动态管理，是全行流动性风险管理的决策、领导机构，由经营管理层行级领导和总行主要业务部门负责人组成。资产负债委员会实行定期例会制度，每月召开。流动性是资产负债委员会研究的首要议题，分析判断流动性状况，确定相关经营政策和措施，决议形成后各部门组织实施，计财部作为资产负债委员会办公室对落实情况进行督办。资产负债委员会制度保证了全行流动性管理的统一、协调运行。

其次，在资产负债委员会统一领导下，总行计财部、金融市场部、风险管理部为流动性管理的主要实施部门，各负其责，形成前中后相互制约的防控机制，同时还建立了三部门每天沟通的协同机制，使流动性防控相关工作得以专业高效落实执行。计财部作为日常流动性管理部门，负责本行流动性的预测、筹集、储备和调度，具有经营计划制订、资产负债管理、头寸管理、定价管理和考核管理等流动性总体监测调节职能；金融市场部根据计财部指令负责落实市场资金融通和流动性储备操作，对市场流动性状况进行监测；风险管理部负责在两部门之外，独立进行全面风险监测。三部门相关工作人员组成流动性管理小组，每日监测分析会商，如果预测流动性趋紧，则及时组织召集资产负债委员会研究应对措施。

再次，实行全额资金集中管理模式，提升流动性调控能力。2010年，齐鲁银行正式推行了FTP管理，实现全行统一资金池管理，总行自下而上集中资金和自上而下配置资金，将全行流动性风险和非交易性利率风险集中管理；搭建起全额计价、集中调控、实时监测和控制全行资金流的司库体系，提升了资产负债配置层次和流动性调控能力。FTP成功运行4年以来，分支行和业务条线在价格利益引导下主动调整资产负债结构的效果明显，有效提升了总行流动性集中管理水平和全行资金使用效率，也顺利解决了“一点清算”模式下流动性管理和分支机构绩效难以衡量的问题。

最后，集中融资权、投资权和账户管理权，实现全行资金集中统一调度。总行集中统一对外融资、投资，存放同业账户由总行逐户审批并实行限额控制，除异地分支机构代理现金和少量清算需要外，所有存放同业业务由总行集中办理，保证了全行资金统一调度和大额资产负债期限合理匹配，同时票据也通过上收实行总行集中统一管理，成为全行随时可动用的二级流动性储备。各业务单元在授权范围内开展业务，大额资金划转需向总行计财部报告，由总行计财部统一调度全行资金头寸，保证了总行流动性集中管控有效运行。

审慎稳健的资产负债配置策略

齐鲁银行始终坚持稳健的资产负债配置策略，为流动性风险管理护航。

一是规模扩张量力而行，不盲目求快而冒进。在“规模”情结依然浓厚、各城商行高歌猛进大干快上的背景下，近几年齐鲁银行高级管理层坚持选择有质量的稳健发展模式，在制定中长期规划及年度经营计划时，首先考虑宏观经济形势和银行竞争程度等经营环境变化因素，在预测资金来源可获得能力的基础上来合理制定资产增长计划，防止资产急速扩张给流行性风险管理埋下隐患。例如，近年部分城商行大力发展用同业资金支持的高收益买入返售资产同业业务操作模式，实现巨大利益的同时快速壮大了体量，规模呈“诱人”的几何级数增长。齐鲁银行通过对此种业务发展模式进行深入研究分析，认为这种模式下将加大期限错配，使银行流动性管理压力大幅增加，超越了本行风险承受能力，最终做出了同业业务定位要谨慎发展的决策，严格控制不稳定同业资金期限错配。2013年，齐鲁银行同业资产和同业负债占比仅为2.09%和0.45%，远低于五大行、股份制银行和千亿元以上资产城商行的平均水平。这为有效应对2013年6月的“钱荒”危机发挥了至关重要的作用。

二是合理控制期限错配，审慎配置中长期资产。目前我国信贷资产证券化尚不成熟，作为商业银行资产主要组成部分的贷款及非流通债权投资，流动性差、变现能力弱，尤其是中长期资产过多配置对银行流动性缺口将有很大影响，给流动性管理带来持久的压力。齐鲁银行通过FTP价格导向，优先发展稳定性的存款资金来源和一年以内资产业务，适当调低中长期资产FTP利差；信贷政策中把中长期项目贷款作为审慎发展类；对中长期贷款、非标资产、固定资产等实施限额比例控制；对大额资产负债业务实行专项匹配运作等措施，保持资产负债期限合理匹配。

三是重点加强存款的可持续性和稳定性。历史数据表明，大额对公客户存款流失率显著高于零售客户达5个百分点，票据保证金业务稳定性较差。因此，齐鲁银行下大力气采取多项措施发展零售业务和结算存款：通过机构网点向社区布局，实现网点和人员的下沉，更紧密地贴近社区居民生活和企业经营；不断优化改善网上银行、手机银行等电子服务渠道，社区银行实行延时服务等，为客户提供优质便利的服务；大力发展财富管理业务和小微信贷，提供差异化的金融产品，更好地满足个人客户和小微企业个性化需求；此外还重点拓展政府机构客户，严格控制保证金存款占比，不断优化存款结构。通过多样化的产品、便利的渠道、优质的服务等措施增加了客户黏性，不断夯实存款基础，提高资金来源的稳定性，截至2013年末，齐鲁银行储蓄客户和小微等基础客户存款占比持续上升，已占到全部存款的65%以上。

四是保持充足的流动性储备。危机时期，同业授信快速缩减，融资渠道和融资能力大幅削弱，流动性储备尤其是国债、政策性金融债等优质流动性储备，将是实现资金融通或变现以保持对外支付能力的重要支撑。齐鲁银行高度重视建立现金及备付、债券、票据等多层次的流动性储备，尤其注重构建优质流动性储备，各类投资占全行资产的20％，而投资组合中国债、政策性金融债、AA+及以上评级的高等级信用债等高流动性债券占比80%以上，无论是无障碍变现还是质押资产融资可接受程度及折算比例都很高，确保了流动性缺乏时的融资和变现能力。

重在防控的流动性监测预防体系

流动性风险属于次生风险，其不是孤立存在的，而是由其他风险衍生而来，从某种意义上说，流动性风险的防控可谓是一项庞大而又细致的系统工程。经过多年的实践，齐鲁银行建立起有效的流动性监测防控机制，保证了流动性管理体系有效运行。

一是制定完备的流动性监测体系和流程，动态监测并及时预警和报告。齐鲁银行流动性监测内容主要包括现金流、流动性指标以及舆情监测等。其中现金流监测不但对资金头寸，同时也对主要业务品种资金变动进行实时监测，及时掌握大额资金变动情况，提前部署现金流缺口弥补措施；流动性指标除监管指标外，还建立起市场利率价格指标、集中度、流动性储备等一系列内部监测预警控制指标；舆情监测主要采用外包方式，通过专业公司对互联网中有关齐鲁银行的信息进行监控，出现不利舆情时能够迅速做出反应。根据不同的流动性环境，有不同的监测重点、监测频度、报告路径和报告范围，以利于决策层判断流动性形势快速周密部署应对措施。

二是建立实用的限额管理体系，保持限额对业务控制的有效性。齐鲁银行设定的流动性风险限额包括监管指标控制限额及内部控制指标限额，对监管指标实行刚性控制，并留有余地，比如监管要求存贷比控制在75％以内，齐鲁银行限额则设定在70％以内，日常一般把握在65％左右；内部控制指标限额主要包括融资限额、优质流动性储备限额、现金流限额、外汇敞口限额等，内部控制指标限额弥补了监管多为短期时点性指标的不足。目前齐鲁银行规模不大，各项业务复杂度不算高，内部限额贴近业务单元的日常操作，便于监测、控制和把握，是一套实用的限额管理体系。

三是设置复合压力场景，提高压力测试实际指导意义。齐鲁银行在开展压力测试的过程中，除了严格按照监管要求设置压力场景和测试周期外，还根据本行实际情况设置其他特色场景，例如存款提前支取率、交易对手违约概率等。设置每类场景时，采取审慎原则，根据压力程度不同，确定不同的风险暴露程度。此外，齐鲁银行坚持不定期压力测试制度，针对突发事件或者根据银行实际情况进行压力测试，使压力测试工作常态化。

四是利用绩效考核手段，使流动性风险管理策略有效落实到各业务单元的日常运行中。齐鲁银行实行基于FTP的风险调整后收益业绩考核评价模式，其中流动性成本/溢价是FTP定价的一项重要组成部分，通过调整流动性成本/溢价参数来平衡各业务、期限的盈利对比关系，使各分支机构、条线业务营销与全行流动性导向保持一致。将大额资金划转报告情况作为分支机构、总行业务部门绩效考核的一项重要内容，有力地保证了资金头寸测算的准确性。此外还将监测、资负会决议落实等流动性管理要求纳入到相关单位的绩效考核中，使各项流动性管理措施得以有效落地。

五是资产负债管理系统为流动性风险管理提供系统支持，提升流动性管理效率。齐鲁银行于2010年建立了资产负债管理系统，支持按日出具流动性缺口报告、集中度、久期、是否超限额等流动性管理信息。其中，流动性缺口报告除按监管规定展现外，还对活期存款进行了沉淀率分析，将沉淀率和客户行为调整后的现金流缺口作为内部监测控制指标。此外，资产负债系统还可以对新业务量等进行动态模拟，有效地支持了流动性日常管理。

周密有序的融资管理

一是建立多元化的融资渠道。建立稳定的融资渠道对于及时获取周转资金至关重要。依托良好的业务往来，齐鲁银行构建了包括市场、同业、财政、央行在内的多层次融资渠道和客户网络。作为最早一批加入银行间市场的成员，借助于市场业务的开展，可通过债券回购、同业拆借、同业存款、国库现金存款、常备借贷便利等多种方式进行融资。

二是维护良好的客户关系。融资渠道的畅通运转依赖于良好的客户基础，齐鲁银行在多年的业务合作中，总结不同机构的业务特点，开拓了大量与业务互补的中小同业机构，并建立了稳定的融资业务关系；在此基础上，建立了客户维护制度，专人负责对接不同类型的客户，持续跟踪客户的业务开展情况，更新客户信息，提高营销效率。

三是保持合理的融资比例。对外部融资确定合理的比例有助于控制融资风险，降低对外部资金的依赖程度。齐鲁银行融资控制主要包括净融资额度、市场融资占比、最大十户融资占比等。市场融资总额包括各类卖出回购款项、吸收同业存款等。设定市场融资总额占比可避免融资过度，控制最大十户融资占比可有效分散融资，对于小型银行来说，这一点尤为重要。从最近几次银行体系流动性紧张事件来看，齐鲁银行80%的融资来源于数量众多的中小机构。

高效实用的危机应急计划

流动性危机不常常出现，但一旦袭来就是生死攸关的考验，处理不当将错失生存机会，一套细致周密的应对计划对度过危机关口至关重要。2013年，齐鲁银行在总结近年流动性风险管理经验的基础上，对流动性应急管理计划进行了修订完善，着力提高应急计划的实用性，提高防御和应对流动性事件的能力。

一是明确了组织架构和职责分工，保证应急计划的有序推进。齐鲁银行成立了由行长任组长、相关业务部门负责人任小组成员的流动性风险应急处置领导小组，并对领导小组成员、分支机构职责分工、推进步骤、汇报流程进行了明确的界定，为应急计划的高效推进提供了组织保障。

二是结合银行实际制定分级标准和切实有效的应急计划。齐鲁银行按照流动性事件的性质、严重程度、可控性和影响范围由重至轻分为Ⅰ-Ⅳ四级流动性事件，并对每级流动性事件制订针对性的应急计划。

三是定期组织流动性风险应急演练。为了不断提高流动性应急管理水平，检验并完善流动性应急预案，齐鲁银行每年至少组织一次应急演练。应急方案尽量翔实，至少涵盖情景设置、期限、应急处置流程、参与单位、职责分工等内容，演练务求逼真，确保各个环节演练到位，事后对演练效果进行总结，对执行不力的单位进行问责，并对应急预案提出改进意见。

2013年6月“钱荒”危机时期，齐鲁银行监测察觉提前预警，果断启动流动性Ⅲ级应急计划。得益于日常流动性管理工作扎实有效的积累及周密高效的应急，由月初从市场净融入资金转为中旬后最紧张时的净融出，平稳度过了“钱荒”危机，并有效避过了过高的融资成本期。

流动性管理不存在一个放之四海而皆准的公式，齐鲁银行经过多年的探索总结形成了一套较为有效的流动性风险管理体系。但目前互联网金融迅猛发展、利率市场化快速推进、存款保险制度即将推出等经济形势，使得资金进出更加频繁，存款的稳定性大大降低，商业银行面临更加复杂的流动性环境。特别是中小银行，由于其业务发展受地域限制，在定价能力、产品创新、科技实力等方面具有先天劣势，需要付出更高成本、付诸更大努力加强管理，时刻紧绷流动性管理之弦，确保各项业务持续稳健发展。（责任编辑：李琪）本文原载于《中国银行业》杂志2014年第6期。