中小企业如何避免“管理危险”

　　能否持续发展重在风险防控减少发展损耗

　　王运启

　　管理专家将当前我国中小型企业的管理现状分为3种：一是没有管理的“管理”，在刚刚建立或建立不久的私营家族式企业中体现得尤为明显，即企业没有固定的管理模式，全靠命令和指挥行事。二是有管理，但表现形式较为粗放，这在刚刚度过生存危险期的中小型企业里占据多数，这种企业处在发展的不规范期，是典型的企业转型过程的产物。三是有管理，但不是自己企业自然发展的结晶，而是舶来品，基本上属照抄照搬型，这在一些有一定规模与实力的中小企业里较为常见，其管理形式与企业实际运作状况不配套、不协调。

　　不论哪种管理，中小企业的“管理危险戏剧”却时时上演。并不是每一个中小型企业都能长成“参天大树”，只有摈弃了管理上的浮躁与短视，认真审视自己，不断地在管理中学习，在学习中创新管理才能更上台阶，才能获得真正意义上的提升。

　　防止机制跟不上战略

　　初创企业经营是第一位的，管理可能不会先得到重视，但发展到一定阶段的中小企业最重要的就是管理。因为这时中小企业已经是有产阶级了，有了一定的营业规模和资源，首先考虑的是，先把目前的经营业绩保住。所以说，初创企业重经营，成长型企业重管理。

　　企业一般都有两个过渡期：一是企业权力交接过渡期，一是企业发展过渡期。这两个过渡期，都是企业的敏感期与危险期。中小型企业要想真正地规范起来，从而找到一个适合自己的管理模式，就必须坚持一个原则，即管理模块与企业实际要配套、协调，合适的才是最好的。同时，企业的成功与否，取决于战略的成功与否，正确的战略会促使企业的发展，而错误的战略则很有可能导致企业失败。

　　内部管控稳固中层队伍

　　企业做大之后，人数将大大增加，企业也将更加复杂，各种各样的问题也将产生，最容易出现的问题是内部失控。

　　对于中小企业出现的这些内部管控问题，企业需要做的就是协调稳定好中层管理人员工，放手让他们发挥应有的作用。俗话说，中层不倒，企业不倒。中层管理人员在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长，由此可见中层管理人员的重要性。

　　所以，企业对中层管理人员的培养和稳固要有足够的认识。而提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成，需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。中层不仅要把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力，而且要时刻加强他们的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟，不进则退。

　　创建创新学习型的团队

　　中小企业的管理模式，要在学习中不断加以完善和提升，而不是盲目的引进和利用。中小型企业在管理过程中要不断学习大企业的一些好的做法，并能更好地加以辨别，而不是把一些大企业的管理模式奉为“真经“并大加追捧与抬高，甚至全盘在企业推广，贪大求全，导致”消化不良“，企业管理秩序一片大乱。

　　中小型企业之所以要建立学习型组织，其出发点就是要在学习的基础上，不断地在管理方式上加以创新，从而摸索出一套适合自己的管理模式。管理流程的制定水平成为影响成长型中、小企业生存的关键要素，所在中小企业要学会组织流程再造，要根据自己发展的过程与阶段，适时增加或删减一些组织机构。从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。这就决定了在业务执行过程中由于人为因素造成业务流程与预先规定的不一样，领导人在其中起着重要的表率作用。同时，中小型企业要在创建和创新学习型管理团队过程中，不断完善自己的规章制度，使之更贴近运营与市场实际，规章制度不一定要大而全，但一定要切实和可执行。

　　培育企业文化

　　任何企业的长期可持续发展，从表面上来看是人才的竞争与发展，但从实质来看，是一个企业的核心竞争能力的可持续发展。

　　企业文化是管理的更高层次，它以企业经营者的个人经营思想为核心，灌输着企业理念、经营思想、伦理道理、社会价值、价值观念、营销体系等系列，决定着企业的核心竞争能力。因此，中小企业在发展过程中，要有意识地确立企业文化的位置并且留出足够的企业文化培育“土壤”。把发展速度与风险代价这两者平衡好，既要快速发展又要减低风险，少付出代价，这是处于成长期的中小企业能否持续发展的重中之重，这就是“管理”。

　　《中国质量报》