电商崛起的背后谁动了您的物流供应链效率？
随着电商企业的发展壮大，订单量常常会呈几何式增长，营销方式越来越多种多样。然而，在竞争激烈的市场环境中，在打造品牌促进销售的基础上
在光鲜的销量背后，商家必要意识到，只有合理布局仓储和物流管理，才能达到产品及时到位，发货速度在竞争中快人一步以及资金周转速度加快的目标。当然，在选择具体的策略时，首先要考虑自身条件，根据企业发展不同阶段的特性为出发点进行考量，以制定适合自身发展的策略和资源配置方案。
潜在因素分解
在实地走访很多体量不小的卖家后，经过调研发现，商家目前在仓储物流管理中普遍存在的问题基本集中在六种类型：
首先是货品的入库不够及时，即商品实物入库不能及时反映到系统库存中，从而影响商品在电商平台的上架;第二种是系统库存数据不准确，可能出现超买、重复订货等情况，这种情形在双十一等大型促销活动中影响尤其大;第三是发货不及时，人均发货效率低下，订单无法及时完成;第四是发货错误率高，导致客户满意度下降;第五种为第三方物流包裹交付不及时，而配送过程无法被监控，也无法及时就异常与客户进行沟通协调;最后一种是在销售旺季的时候出现人员短缺、仓库面积不足、操作设备不足;销售淡季时人员、仓库、设备的闲置。
除上述问题外，商家可能出现其他问题，类似各种原因导致的包裹发送不出去、人员操作效率低下等等，导致整体的物流费用在销售金额中的占比居高不下。
那么我们来分析影响商家物流运作的几个基本因素：第一嫌疑人就是系统因素，由于系统的仓储管理模块功能不健全，导致可以应用的策略匮乏，可兼容的设备类型较少;人员的影响也很大，主要表现在那些可以熟练操作的工人的培训时间较长，也同时无法替代;陈旧简单的操作设备，严重影响了效率而并不了解应该用怎样的设备来满足自身需求;作业方式方面，只应用到了最简单的作业方式，或者是能够想到好的作业方式，但无法通过系统来实现;商品管理方面，由于需要管理的商品种类、数量越来越多，常规管理越来越不能满足;最后是销售渠道方面，网上直营、网络代理商、寄卖等等，对电商企业的物流运作有更多的系统需求，之前的业务逻辑无法适用，而这也是很多商家最头疼的问题之一。
这些问题在商家的表现为：
1.货品在仓库中没有进行库位记录，货品位置只有仓管知道，关键仓管或老仓管一旦休假，新人很难在仓库中找到货品。
2.在库位管理没有的情况下，所有的操作没有简单的规则，所有新人都是老员工言传身教，一个星期可能都无法独立操作，遇到生僻的货品拣货时还需要老员工指明货品位置。
3.一张拣货单对应一张订单，仓库人员一次性只操作一张订单，高峰期时疲于奔命。
4.货品在仓库的位置都相对固定，在换季、促销时的货位调整，都是需要人为操作，新人很难找到对应商品。
5.在大促时，使用兼职人员造成错误率较高，货品很难拣全。
6.商家想去上设备及系统，但从市场上很难找到打包的集成商，或者没有实施团队。也不清楚怎么去选择供应商，处于一个两难的情况。
了解清楚可能出现的问题以及会影响物流运作的几个基本维度之后，我们回到企业自身，毕竟策略要针对自身来制定，分析内部因素是很重要的一个过程，那么，哪些是将会影响到运作策略选择的自身原因?
一般来说，包括店铺订单总数量、SKU总数量、每张订单订购数量、每个SKU每次订购数量、每个SKU被订购的频率、SKU具体特性(体积尺寸、存储条件、批号管理等)、订单区域分布、产品供应商区域分布以及不同区域中订单特性分析。
通过这些基本信息的分解，我们可以分析得出企业当前的物流网络现状，同时也能够在各个维度和时段的分析中得出自身物流运作的节奏以及特性等规律。这些分析结果不仅仅可以供物流决策使用，也可以指导前端的营销应用和供应链管理等方面。
以中联网仓为美国某著名运动品牌在中国完成的物流网络规划调整为例。
制造供应商：人工成本上升;人民币升值预期等因素，造成中国大陆供应商占比从70%降低到34%，绝大部分商品以进口。
SKU数量：预期08年奥运会后的高速增长以及市场个性化需求，同时加上新收购品牌的发展需求，SKU数量从当季8000增加到12700左右的水平。
消费市场变化：长三角地区销售占比从23%降低到17%;京津地区、珠三角地区销售占比降低，二三线城市销售占比从33%增长到47%。
对代理商管理：增加对代理商的直营化管理，所有货品都以从DC直接发送到店铺，商品生命周期管理从原来按月上市精细到按周上市。已在欧洲应用的在2小时内完成订单处理的设备、系统。
将原上海及广州2个DC合并成一个高度自动化DC，通过时效严格控制的运输公司作为辐射，覆盖全国近8000家门店及代理商，支撑近120亿营业额。
当然，商家还要基于自身对未来业务的发展做出一定的规划。通过规划、现状分析，得到我们的工作计划和策略。电商企业的不同阶段和发展规模也对策略的制定产生至关重要的影响。
规模决定策略
电商企业在不同阶段的应对策略自然不同，下面将就几种有代表性的发展规模和所对应的仓储物流策略逐一分析。
模型A：
阶段特征：规模较小，SKU较少、订单量较少;
应用系统：应用电商管理系统中的库存管理模块或者是员工手工表格记录货品的收发、存储信息;
人员配备：可以由一般客服人员兼职完成，每天快递发货一次到两次即可;
拣货方式：客户人员在包裹包装完成后，将面单信息记录到平台系统中或电商管理系统中;作业信息则按订单进行摘果式方法进行拣货;
促销建议：在进行促销活动的时候，可以利用EXCEL进行辅助，汇总批量拣货，再进行二次摘果拣货或人工播种式拣货;
库存控制：这个阶段一般实施库存统一管理，不需要设置分仓。当供应商和自己配合较好的时候，可以适当控制自有库存水平。
模型B：
阶段特征：规模中等，SKU较少、订单量较大;
应用系统：用库存管理模块功能完善的电商管理系统进行管理;
人员配备：可以使用全职人员，进行产品收发、库存管理、信息录入等工作;
拣货方式：可以进行批量拣货再分拣的作业形式。在包装工环节建议使用扫描枪提高包装效率;
促销建议：在促销期的时候，可以考量设分仓或是对促销款进行预包装的工作;
库存控制：需要保持一定的库存量。还是需要根据促销计划去合理的制定采购批量。
模型C：
阶段特征：规模中等，SKU较多、订单量一般;
应用系统：应用到库存管理模块功能完善的电商管理系统进行管理;
人员配备：可以使用全职人员，进行产品收发、库存管理、信息录入等工作;
拣货方式：可以进行边拣边分的作业形式，促销的时候按照单品订单、多品订单的逻辑进行区分拣货。建议可以应用离线式扫描枪帮助拣货记录，有线扫描枪服装包装;
促销建议：在促销期的时候，需要对促销款进行预包装的工作;
库存控制：需要保持一定的库存量。还是需要根据促销计划去合理的制定采购批量。
模型D：
阶段特征：规模较大，SKU较多、订单量较大;
应用系统：建议使用专业的WMS系统进行仓库管理;
人员配备：人员可以使用全职人员，分别设置收货、拣货、包装、库存管理、文员等多个岗位;
拣货方式：边拣边分的作业形式，促销的时候按照单品订单、多品订单的逻辑进行区分拣货，也同时会应用到播种或者二次摘果等作业方式。这些作业方式，还将使用到一定的输送设备或分拣设备、RF，记录库存移动、包装、拣货等库内作业;
促销建议：在促销期的时候，需要对促销款进行预包装的工作;
库存控制：需要保持一定的库存量。还是需要根据促销计划去合理的制定采购批量。在促销期内，可以考虑多仓设置。
补充建议：在这个时期，需要考虑对快递、一般运输供应商的选择、管理、考核的工作，选择那些和自身服务效率质量、成本相匹配的供应商。特别是在大促的时候考虑帮助快递公司去完成一些可以节约双方的工作，类似将包裹按快递区域的简单分拣。
模型E：
阶段特征：企业规模大，SKU及订单量都十分大的规模;
应用系统：建议使用专业的、功能强大WMS系统进行仓库管理，也同时拥有功能专业的订单处理系统进行配套应用;
人员配备：分别设置收货、拣货、包装、库存管理、文员、售后客服等多个岗位;
拣货方式：拣货方式可以进行边拣边分的作业形式，促销的时候按照单品订单、多品订单的逻辑进行区分拣货，也同时会应用到自动分拣、播种或者二次摘果等作业方式，在这个阶段可以使用专业化的自动化设备提高人员的运作效率，包括了AS/RS、VNA、语音拣货、电子标签播种、自动分拣机、自动包装设备等等。
促销建议：整体流程设计清晰，综合营销合理配置资源，通过整体的计划完成各个时期内的销售任务;
库存控制：通过需求预测、供应链敏捷管理去规划自身的库存，在大促的时候可以选择使用分仓提供运输环节的反应速度。
补充建议：在这个时期，需要考虑对快递、一般运输供应商的选择、管理、考核的工作，选择那些和自身服务效率质量、成本相匹配的供应商。特别是在大促的时候考虑帮助快递公司去完成一些可以节约双方的工作，类似将包裹按快递区域的简单分拣。也可以考虑将运输业务分解成干线运输和落地配送的形式，成立专门的运输管理运作团队进行操作，降低运输成本。
名词解释：
SKU: Stock Keep Unit,最小存储单位 摘果式拣货：按照订单上内容对商品逐条拣货。
二次摘果：将批量订单汇总后进行按SKU批量拣货，拣货完成后再进行一次摘果式拣货。
人工播种式拣货：将批量订单汇总进行批量拣货，将每一个SKU按照订单需求数量分到订单对应的包裹或容器中。
WMS系统：WarehouseManagement System,仓库管理系统
RF：Radio Frequency,无线扫描设备
AS/RS：Automated Storage and RetrievalSystem，自动存取系统
VNA：Very Narrow Aisle窄巷道货架
语音拣货：语音系统将拣货、分拣指令通过语言告诉操作人员进行操作的新作业方式
选好伙伴
目前市场中存在着大量的仓储物流服务公司，包括软件系统、第三方物流、规划咨询、快递、运输等等。商家在实际运作的过程中，由于自身原因或者出于用专业的人做专业的事的考量，都有可能会考虑与第三方服务商合作。在选择服务商的时候，商家需要从不同的维度进行考虑。
供应商资质方面。需要考虑到企业规模、已经实施的案例、案例评价等等。同时也需要关注可能实施项目的资源配置情况，如果供应商的发展速度过快、在实施结算案例较多，我们就需要注意这些服务商的综合实施能力。
方案先进性方面。服务商所提供的方案，商家需要关注的点在于服务商是否真正了解自己的业务，是否能够正确理解实际业务中的一些关键点以及流程。在理解我们的业务之后，服务商将如何应用合适的运作方式、设计流程来实现业务运作。商家需要通过自身的判断来分析服务商提供的运作、流程设计等等是否能够满足企业自身的需求。
方案合理性也是比较重要的考虑维度。如创捷供应链在提供方案的同时，还提供方案的实施计划、实施组织架构、管理制度、绩效控制等内容。通过这些信息，我们可以了解到未来的项目实施将由怎样的人员结构来完成，这些人员是否有过实施类似案例的经验，或是有足够的沟通协调能力来帮助项目实施。实施人员往往是一个项目是否能够上线成功的关键，所以有必要与实施团队成员进行沟通。
此外，商家也需要就实施计划去判断，服务商的计划是否合理，合理性包括：时间计划是否符合资源配置合理，服务业务运作节奏，是否有应急预案等等。商家要懂得选择那些计划最适合我们的业务节奏，也同时可以获得足够资源的方案实施者。服务商在实施项目的时候是否有合理的管理制度，是否有合适的沟通制度、汇报制度、决策制度、过程记录等等项目管理工具，也将是商家考虑的重点。商家同时需要站在整个项目管理的角度，去设定具体的项目绩效，并且分时间节点设定整个项目各个阶段、分项任务的关键性里程碑。一个完整的WBS分解计划，也将是选择一个服务商的参考因素。 总之，电商企业在仓储物流管理中应综合发展战略和实际情况，联合供应链管理、商品企划、营销策略去设置和规划各自不同的物流运作模式、物流网络规划、物流管理体系，以适应自身业务发展的需求。
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