“走出去”是一项长期战略任务，能否取得成功，首先取决于发展战略的正确性，即必须重视战略管理。进入20世纪90年代，国际企业管理已经进入战略管理阶段，即由60年代以前的传统管理——注重经验、效率和成本的管理，过渡到70-90年代的现代管理——注重质量、柔性和知识创新的管理；90年代以来则发展为战略管理——注重竞争优势、价值链、供应链、ERP管理。

 

战略管理重视竞争优势，重视环境的变化性，重视对手，重视在运动中“出招”。显然，形成正确的发展战略，在国际化经营中具有头等重要的意义。

 

中石油的出海策略

 

CNPC的“走出去”发展战略是在走过一段弯路后逐步形成的。国际化经营战略提出后，集团公司所属各油田积极性都很高，纷纷走向国际，以为国际石油市场遍地是“黄金”，结果上当受骗事件时有发生。

 

在起步阶段，寻找什么样的项目才更适合我们也带有很大的盲目性。国际市场机会很多，陷阱也很多。大项目具有高投资，高风险，高回报的特点；小项目具有低投资，低风险，低回报的特点。哪一类项目更适合我们，取决于我们的战略意图是什么。有的子公司到美国去找项目，一看进入费很低，以为有利可图。可签订合同后才知道，将来的油田弃井费将是一大笔开支，项目的收益完全不足以支付弃井费。有的油田到国外去做，以为将国内的做法搬到国外就是国际化了，结果在项目运行中屡屡碰壁。

 

由于历史的原因，CNPC的技术服务队伍严重过剩，地震、钻井、地面工程的施工能力相对国内日渐紧缩的市场明显富余，其中也有大量技术落后，应淘汰的设备。不少人认为，国际化经营应该为这些富余和淘汰的设备寻找出路，结果是在国际投标中屡投不中。凡此种种表明，国际化经营如果没有一个正确的发展战略，很可能走向歧途，并为此付出沉重的代价。

       

经过对国际石油市场的深入调查研究，对CNPC优势与劣势的综合分析，对前一阶段国际化经营实践的深刻反思，CNPC于1994年初步形成了具有自己特色的“走出去”发展战略。实践证明，这一发展战略是正确的。

 

1、集中经营，统一管理的战略

       

国际化经营面临着激烈的国际竞争。CNPC应当集中优势力量，包括集中优秀人才和集中投资管理，才可能形成参与国际竞争的优势。各个油田以散兵游勇的方式到国际上参与竞争无疑是以卵击石。

 

为此，集团公司成立国际合作局（对外用中国石油天然气勘探开发公司“CNODC”的名义）负责海外投资项目的统一管理与运作，并规定任何油田都不允许私自到海外投资项目。

同时，通过招聘，在集团公司范围内选拔了一批优秀的人才从事国际化经营。这批同志外语好，多数有在国外学习和培训过的经历；业务熟练，拥有和外国公司在国内合作的经验；事业心强，愿意为发展我国的海外石油事业贡献力量。

       

目前，CNODC已经成为集团公司国际化经营的重要力量，经过多年海外项目的实践锻炼，相当一批人员已经成长为国际化经营的骨干力量，特别是涌现出了一批海外项目总经理、部门经理、各类技术骨干以及法律、商务和经营管理人员。这为国际化经营的加快发展打下了坚实的基础。

 

2、三步走的发展战略

       

进入国际市场，意味着进入了一个高风险领域。未知因素很多，不熟悉的问题也很多。而我们的竞争对手多是拥有几十年、甚至上百年国际化经验的西方大石油公司。我们必然要经历一个熟悉海外项目运作的过程，以便熟悉国际环境，积累国际经验，培养国际化人才。

为此，集团公司制订了三步走的发展战略：

 

第一步：1993年-1997年，起步摸索阶段。

 

以小项目运作为主，以寻求油田开发项目和老油田提高采收率项目为主。投资不大，也不求高效益，只要不亏本就干。重在熟悉国际环境，积累国际经验，在实践中培养国际化人才。这一阶段先后拿到了加拿大项目、秘鲁项目、泰国项目、苏丹6区项目、巴布亚新几内亚项目等。虽然项目规模较小，但涉及了当今世界石油合作领域的所有模式。包括产品分成模式，许可证模式，服务合同模式等；其中既有参股经营的项目，也有当作业者的联合经营项目。

       

第二步：1997年-2002年，成长发展阶段。

 

这一阶段，要拿储量，拿产量，形成海外资源替补区。同时，实现海外发展由投资阶段向投资回收阶段的转变。该阶段注重现金流的增长，以积累资金实现滚动发展。为了规避风险，仍以获取油田开发项目和老油田提高采收率项目为主要目标，一般不涉及勘探项目。但目标瞄准大中型项目，以期形成规模化经营。期间，投资25亿美元左右，在海外形成2000万吨的原油生产规模。

       

第三步：2003年-2010年，规模扩张阶段。

 

这一阶段，开始涉足勘探领域，冒大风险，争取大收益。此阶段业务范围由开发为主扩展到勘探、开发并重；由陆地扩展到浅海，由以油为主扩展到油气并重。同时实现由生产经营型公司向资本经营型公司的转变。除继续注重通过勘探开发生产增加价值外，还要通过探索资本经营的方式实现公司资本的保值增值。

 

 3、一体化发展战略

       

CNPC是一个大型综合一体化石油公司，主营业务除经营石油勘探开发、原油生产、炼油销售、石油化工外，还拥有庞大的与石油生产相关的工程技术服务队伍，以及石油装备制造力量。而国际石油公司经过几十年的发展、改革，已经逐步演变分离为两大类型的公司：一类是专门从事石油主营业务的石油公司，如Exxon-Mobil, Shell, BP-Amoco, Chevron-Texaco等，称为石油公司；一类是专门从事石油工程服务的公司，如斯仑贝谢、哈里伯顿等，称为服务公司。象CNPC这样的综合性一体化的石油公司在国际上已经很少见了。CNPC形成今天这样的业务结构，有其历史的原因。

       

新的经营环境对CNPC提出了强大的挑战。是否走国际公司已经走过的道路，将油公司业务与服务公司业务彻底分离；还是立足现实，寻求一条具有CNPC自己发展特色的道路？国际化经营提供了解决问题的清晰思路。在国际化经营中，CNPC的技术服务队伍打入国际市场，占有一席之地，是一项重要战略性任务。

 

国际石油服务市场竞争非常激烈，相当一部分市场被斯仑贝谢、哈里伯顿公司所垄断；各类专业化、专门，七公司以其特有的服务能力，也占有一定的竞争优势，CNPC的技术服务公司拥有自已的技术优势、成本优势和综合配套解决问题的优势，主要缺乏的是国际经验和国际信誉，其根本原因是缺少展示自己实力的国际机会。CNPC实施国际化经营，在国外勘探开发石油，需要进行大规模投资，通过投资带动CNPC的技术服务队伍走进国际市场，实现CNPC油公司与服务公司的共同发展，是解决CNPC所面临的生存与发展问题的有效途径。

 

我们没有必要走西方公司的老路。当今世界，油公司和服务公司又开始纷纷实行战略联盟。CNPC为什么不能利用国际化的契机，把油公司业务和服务公司业务同时做大做强？一体化战略的发展目的即在于此。

 

4．国际化经营成长战略

       

国际石油工业走过了100多年的发展历史，但是能够站住脚，长期发展的公司屈指可数。大量的公司被激烈的竞争所淘汰、兼并。面对竞争如此激烈的国际石油市场，求生存，谋发展的关键是发挥CNPC自身的比较优势，走一条不同于别人的发展道路。

   

第一，当作业者的战略

      

石油工业由于投资大，风险大，国际上通常采用联合投资的方式分散风险。在联合投资中，一般是选择一个公司作为作业者，负责项目的组织管理与运行，而其他公司作为伙伴参与项目；或者由一家公司牵头，联合各伙伴公司组成一个作业公司，负责组织项目的运行。当作业者需要具有广泛的国际经验，具有技术、管理方面的人才和能力。一个项目的成功运作，除直接经济收益外，当作业者的公司综合效益最大。由直接承担国际作业管理所锻炼出来的国际化人才成为油公司的宝贵财富，使其长期持续发展成为可能。

       

CNPC从事国际化经营的开始阶段，就把争当作业者作为一项重要战略加以贯彻。CNPC获得项目的条件之一就是要当作业者。国际上大石油公司基本上都是采取这一战略，这也是为什么这些大石油公司不断发展壮大的原因之一。

CNPC由于没有当作业者的经历，在初期的国际投标和国际项目谈判中经常受到限制，由此深刻认识到积累作业者经验、取得国际认可的作业者资格对于一个国际石油公司来讲是何等重要。

 

因此，CNPC格外珍惜已经获得的机会，并努力把项目做得更好。在秘鲁项目、巴布亚新几内亚项目、苏丹6区项目、苏丹1/2/4区项目成功担任作业者后，CNPC作为作业者的国际信誉树立起来了，并进一步赢得了更多当作业者的机会。

       

当作业者的战略，对CNPC是极大的挑战。技术、管理、经营、国际化运作、与所在国政府的关系、合作伙伴之间的利益协调等等，方方面面都是锻炼和考验。正是由于坚定不移地贯彻了当作业者的战略，CNPC在较短的时间内快速提升了国际化经营水平。并在当作业者的过程中培养锻炼了一大批国际化人才。

    

第二，大、中、小项目并举战略

       

CNPC在1993年开始搞秘鲁项目时，遭到国际上许多大石油公司的讥讽，认为CNPC这么大的一家公司，为什么搞这么小的项目。秘鲁项目投资规模不大，共3000多万美元，接手时的日产量也仅有600桶。该油田有120年的开发历史，并四易其主。但CNPC不嫌其小，努力把它做成精品工程。通过发扬自己的技术优势，使日产量提高到7000多桶。特别是在6区4226井获得3330桶／日的高产，成为秘鲁历史上措施产量最高的一口井。秘鲁项目的全部投资也在较短的时间内实现了回收，今后还可经营14年，每年仍可获得几百万美元的利润。

       

国际石油项目各式各样，千差万别。大石油公司从来对中小项目不屑一顾，而小公司又对大项目望尘莫及。CNPC大、中、小项目并举发展，大有大的干法，小有小的干法，前提是要有效益。这无形中增多了发展机会，拓宽了发展空间。大、中、小项目并举的发展战略，非常适合CNPC公司的特点和其国际化发展的需要。

   

第三，效益扩张战略

       

国际化经营能否取得成功，关键在于投资效益如何，在于获取比国内投资更高的经济回报。CNPC不盲目追求项目的扩张或不计成本地占有海外资源，而是追求项目的成功率，在有效益的前提下实现稳步扩张。为此，坚持严格的项目评价、决策程序，达不到公司预期经济评价指标的项目一律淘汰。力争做一个项目，成功一个项目，而评判项目成功与否的主要标志是经济效益指标。

  

出海背后的经验

   

1、注重发挥比较优势

       

国际石油工业已有100多年的历史，大的跨国石油公司在100多年的竞争中积累了丰富的经验，目前仍然居竞争的优势地位。CNPC作为国际市场上的后来者，如何在力量对比悬殊的较量中取胜，注重发挥比较优势很重要。

   

(1)政治、外交方面的比较优势

       

世界上的石油资源国多数是发展中国家，与中国有相同／相近的发展历史，在政治、外交方面有共同语言，倾向于相互理解和支持。中国改革开放后，经济迅速发展，国家实力日益强大，在处理国际事务中严格遵守和平共处五项原则，在国际上受到广泛好评。中国与中东、中亚、非洲、南美许多石油资源国的传统友谊不断加强。利用政治、外交方面的比较优势，促进石油合作的发展是近十年来CNPC国际化经营迅速发展的重要原因。CNPC在苏丹、哈萨克斯坦、委内瑞拉项目上中标，都有这方面的因素。

   

(2)技术／成本优势

       

CNPC拥有勘探开发复杂陆相油气田的配套技术和经验，在世界上是独一无二的；在滚动勘探开发、老油田增产、提高采收率方面有独特的实用技术；有解决复杂问题的综合实用技术；特别是有一批具有丰富实践经验的专家。成本优势体现在高智力人才一技术和管理专家的成本在国际上具有明显优势；CNPC技术服务队伍的整体成本在国际市场具有竞争力。

   

(3)综合一体化的优势

       

CNPC不但拥有石油公司技术、管理、资金方面的优势，而且拥有配套的技术服务队伍。CNPC整体介入一个国际项目可以加速项目的建成，缩短建设周期，避免甲乙方扯皮，提高项目效益，为投资者带来利益。苏丹项目、哈萨克斯坦项目说明了这一点。

  

(4)人才优势

       

CNPC拥有一大批各方面的专门人才。这批人勇于实践，勤奋好学，在国际化经营环境中迅速成长。尤其难能可贵的是这批同志在任何艰难困苦、危险／危机的情况下都表现出的高度事业心和责任感。这是许多外国公司没有的。

   

2、正确的战略决策

       

经营企业与打仗一样，关键是战略决策。CNPC十年国际化经营取得巨大成功，首先得益于正确的战略决策。

       

(1)三步走的发展战略

       

体现出实事求是，准确定位，知己知彼，循序渐进的谋略。

       

(2)投资带动技术服务、工程承包出口

       

正是这一战略决策，在激烈竞争的国际服务市场中，带动了CNPC乙方服务队伍迅速扩展到五大洲近30个国家，并取得良好的经营效益。  

 

(3)大、中、小项目并举战略

      

大、中、小项目并举战略为CNPC国际化经营增加了发展机遇，拓展了发展空间。CNPC不但具有运作小项目的灵活性，也具有承担大项目的技术、财务和经验的实力。重要的是项目的大小是相对的，把小项目做大的可能性也是存在的。

       

(4)当作业者的战略

      

争当作业者的战略，目的是在国际化经营实践中把CNPC推上快速发展的轨道。这不是一个跟在别人后面发展的道路，而是要在国际化经营中努力争当领先地位的战略，只有当作业者才能实现CNPC国际化经营的发展目标。

   

3、果断地抓住机遇

      

在激烈的市场竞争中，竞争者的差别往往很小，往往体现在识别机遇和抓住机遇的能力上。在别人还认为是风险的时候，果断地抓住风险后面隐藏的机遇，就会处于领先地位。

      

1997年CNPC在激烈的国际竞争中，果断地抓住机遇，接连中标苏丹、哈萨克斯坦、委内瑞拉三大项目，被称为当年“国际石油界最重大的事件”。在国内还在争论应不应该“走出去”的时候，CNPC的国际化经营在前几年运作小项目所积累的经验基础上，迈出了跨越式发展的步伐。

 

因此在实施“走出去”战略中，已处于中国企业领先的地位。领先的地位会带来更多的商业发展机会。在国际上，由于美国制裁苏丹，许多石油公司还在观望、等待的时候，CNPC抓住机遇，投资苏丹，获得重大发展，并在非洲和中东市场引起连锁反应，获得一大批发展机会。现在许多公司开始纷纷涌向苏丹，而CNPC已经远远地走在了前面，究其原因，就是在苏丹最困难的时候，CNPC抓住了机遇。

 

4．慎重的项目决策

      

CNPC从国际化经营一开始，就非常重视慎重的项目决策，力求搞一个项目就成功一个。往往是在几十个、上百个项目中进行评价筛选。坚持机会研究、预可行性研究、可行性研究程序。公司内部的项目评价指标都非常严格，包括油价、内部收益率、投资回收期、最大负现金流等指标都从严把握，达不到期望值的项目一律不选。CNPC现有项目运行的结果都表明当初项目评价的结果基本是正确的，而且实际结果往往好于评价结果。

 

5．精心的项目组织实施

     

拿到好项目并不意味着项目就必然成功，项目的运作实施也是关键所在。对于中标拿到的每一个项目，CNPC都精心组织实施，包括：选择项目领导班子，配备适合人员；确定项目实施的战略方针、策略；落实年度工作部署、计划；定期对项目运行效果的检查、监督；发挥公司整体的资源优势对项目进行支持；建立规范化的管理制度、程序、手册。

      

目前国际上大量存在的是老油田恢复和提高采收率的项目，一般资源国只把“边际项目”拿出来招标。对于这类项目只有精心组织，严格控制成本，应用先进而实用的技术，才能获得应有的效益。把别人认为没有希望的项目做出希望来，把别人认为没有潜力的项目挖掘出潜力来，这样就会赢得广阔的发展机会。而要做到这点，就必须精心组织实施好每一个项目，做精、做强、做出精品。

   

6.坚持效益扩张的原则

       

国际上石油项目机会很多，每天都有大量的交易，许多小石油公司专门“倒项目”，大石油公司也有大量项目随时准备出让，关键看你出什么价钱。在中央“走出去”战略的鼓舞下，中国公司纷纷走出去。客观地讲，拿项目并不是一件太难的事情，但拿到好项目并且把它做好，是需要认认真真下功夫的。

 

CNPC国际化经营能够健康、持续、稳健发展，关键是坚持效益扩张的原则，不盲目追求规模，不以在海外拿到了多少个项目“自豪”，而是做一个成一个，做一个增长一块效益。CNODC销售收入稳定增长，居于国际大石油公司的前列。

   

7．重视国际化人才的培养

       

匡际竞争的核心和关键是人才，从国际化经营的起步阶段，CNPC就非常重视国际化人才的培养。除了常规的培训外，CNPC注重突出实践锻炼，注重在项目的发展中培养人才“干中学习，而不是学好了再干”。一大批国际化人才在项目执行过程中茁壮成长。

       

(1)强调自己培养为主，外培为辅

       

公司在国际化发展中积累了许多宝贵的经验，经过总结、提炼，形成公司独特的培训教材。以这类教材为主，举办各种培训班。公司总经理、副总经理、法律、作业、采办、财务、人事等部门的经理亲自授课，收到很好的效果。  

       

(3)大范围进行岗位轮换，广泛增强国际经验

       

由于采取这项措施，公司涌现了一批在2-3个项目上工作过的国际化人才。石油科学是实践性很强的科学，因此广泛的经验积累非常重要。

       

(4)靠事业留人

       

在国外运作项目，有许多与外国石油公司接触的机会。中国进入WTO，外企在中国扩展的规模也越来越大。争夺人才的局面不可避免。在外国公司的利益诱惑下，CNODC很少有人选择离开。为什么在收入差距仍然很大的情况下，CNODC能够留住人才？关键是他们心系CNPC国际化经营这个前景广阔的事业。这个事业为大批才华出众的人才提供了施展自己才干的机会和舞台。

   

8、坚持按国际惯例运作项目

      

国际化经营必须坚持按国际惯例运作项目，否则只能是失败。对于国际惯例，我们有一个熟悉、学习、消化和适应的过程。要提升国际化水平，就要加速缩短这个过程。国际惯例强调的是合同、法律、仲裁、信誉；强调的是对关联公司的限制；强调的是招标过程中的公开、公平、公正的原则，只有坚持按国际惯例办事，才能不断增强国际信誉，在国际市场站住脚。

   

9．追求“双赢”原则，实现国际化经营的可持续发展

       

现在的国际石油合作已不同于上世纪二战前两方公司对资源国的掠夺式开采，而是更多地趋向于“双赢”的原则。这也是为什么国际石油合作能够持续不断发展并不断扩大的原因所在。CNPC在国际化经营中注重与资源国的合作，促进资源国的经济发展。在苏丹项目中，近50%的收益是归苏丹政府的，由于CNPC的参与和贡献，苏丹在短短的两年时间从原油进口国成为出口国；在两年半的时间从成品油进口国成为出口国；在三年的时间从石油化工产品进口国成为出口国。

   

10.建设国际化的公司

       

CNODC作为CNPC的全资子公司，负责海外项目的经营与管理，承担保值增值责任。把CNODC建设成具有国际竞争力的国际石油公司是实施国际化经营的重要保证。CNODC在过去几年的发展中，积累了宝贵的经验：

       

(1)实行一级法人治理结构，所有海外项目公司按分公司管理，海外公司是成本中心，总部是利润中心。

       

(2)实行分级授权(LOA)制，严格划分总部与海外公司的职权范围。

       

(3)财务管理上严格实行预算管理，实行“收支两条线”，海外公司的收入全额上交总部，海外公司的费用按预算向总部筹款；实行筹款制(Cash Call)、单项工程审定单(AFE)制度和费用支出双签制度。

       

(4)实行内部定期审计制度，每年例行审计2次、，

       

(5)人事管理实行公开招聘，竞争上岗。每个岗位均有详细的岗位描述和报告人，通过绩效考评，实行优胜劣汰，严格控制公司员工数量的增长，保持公词人均产量、产值在国际石油公司中具有竞争力。

       

(6)物资采办严格实行招投标制。招标小组由用户单位、财务、计划、采办等部门组成，公司招标委员会最终批准招标结果。

       

(7)所有对外签署的合同、协议、意向书等法律文件，一律经公司法律部门审核后方可签署。

       

(8)海外作业公司实行技术委员会(TOC)和联合管理委员会(JMC)制度，负责审核作业公司的年度部署和预算。总部派出代表参加技术委员会会议和联合管理委员会会议，掌握项目动态，为总部决策提供依据等等。

      

进入新世纪，国际能源形势发生了深刻的变化，国际竞争更加激烈，复杂。认清形势的变化，在变化的国际空间中找准方位，坚持与时俱进，开拓创新，大力提升“走出去”的水平，是CNPC国际化经营面临的新挑战。

 

（本文作者 中石油董事长 周吉平）