从支付宝到余额宝，从人人贷到微信红包，依托网络的金融形态铺天盖地而来，让银行应接不暇。以今日非银行、甚至非金融机构的网络金融服务之势，说颠覆或许言过其实，说蚕食则毫不夸张。银行该如何应对？工行版的余额宝、建行版的天猫…见招拆招、针锋相对之间，银行已将这些跨界的入侵者正式列为对手。然上兵伐谋，如何扬长补短、炼好内功才是长久之计。银行在金融体系之中有独特地位，基于自身定位，依托网络发扬特长，巩固和打造独特竞争力，而非东施效颦，才更利于可持续发展。

    一、网络金融对银行的冲击

    （一）从网络金融双雄说起

    日渐兴旺的网络金融呈现出多样化的业务形态，第三方支付、P2P贷款、网络小贷、第三方理财、余额宝/理财通…这其中的佼佼者，当属媒体冠以“新金融双雄”称号的阿里和腾讯。二者虽未覆盖网络金融全部业态，但无疑是其中最具代表性、也是对银行冲击最大的两个集团。

    阿里：阿里系金融的核心是“链条”。凭借商务平台和支付宝所积累的信息流和资金流，阿里在金融领域颇有呼风唤雨之势，其针对小微企业级别商户的信贷业务即脱生于此，代销金融产品也仰仗对客户习惯的了解；2013年名动江湖的余额宝，更是把以结算为主要功能的支付宝成功拓展为理财工具，进一步侵入银行腹地。支付宝和天猫/淘宝堪称阿里金融的两大地基，虽然阿里也开始尝试拓宽业务覆盖领域，但地基无可动摇。

    腾讯：腾讯金融的关键词是“生活”。相比阿里的商业金融，腾讯做的更接近生活金融，这也是为何双方直接冲突首先出现在O2O（online to offline）领域——阿里自视为第三方支付王者，腾讯则是要将移动金融服务遍布生活各角。春节前的微信红包是腾讯一次漂亮的宣传活动，标志着企鹅完善其用户生态圈金融服务的决心。目前看来腾讯的金融活动主要体现为增值服务，提供主体服务的能力还较弱，发展走势和方向要看生态圈身份的价值延伸能力和粘性。

    （二）网络金融对银行冲击几何

    1、网络金融诞生的土壤

    今日网络金融服务的兴起，其根本原因有二：一是传统银行未能紧跟互联网时代的客户习惯，二是比商业银行更迟缓的监管。

    互联网特别是移动互联的迅速发展，使得客户享受金融服务的习惯随之发生变化。在这种变化面前，银行由于受监管、风控、系统等方面条件的约束，在应对新技术、新方式方面显得笨拙而迟缓，为非金融企业涉足金融留出了空间。从第三方支付开始，网络金融凭借在效率、客户友好、自由度等方面的优势开始冲击银行，虽然各家银行大都提供网上银行、电话银行、手机银行服务，但这种线下产品线上销售的简单模式，与互联网金融的精神相去甚远，并未能扭转传统银行在服务效率和方式上的劣势，并直接伤及了银行赖以生存的物理渠道优势。

    宏观金融市场环境对互联网金融的发展起到了推波助澜的作用。首先，利率市场化尚在推进中，一方面压制存款利率，另一方面纵容银行资产定价能力不足。这种环境既为存款替代产品提供了空间，也为非银行机构涉足小微企业服务提供了土壤，网络金融正是从这两方面找到了好的切入点扩大地盘。其次，资本市场尚不完善，直接融资渠道欠通畅，使得互联网发扬平台效率优势成为变相直接融资的便捷通道。最后，出于鼓励创新、活跃市场等考虑，也由于对跨界的网络金融难以准确定性，监管对网络金融采取了相对宽松的态度，非对等的监管环境使得阿里们可以轻装上阵与银行搏杀。

    2、银行存贷汇三大支柱均承压

    银行的传统业务常概括为“存贷汇”，其实即便是分业经营下，银行的业务范围也早已超出这三者的范畴；但不可否认的是，存贷汇是商业银行业务发展的基石，也是其有别于其他金融机构的身份特征。网络金融业已通过各种形式冲击这三大支柱，仅以阿里系的动作便可见网络金融威力之一斑。

    先是支付宝，以平台行资金托管之职，供买卖双方互利互信之便，入侵了银行传统业务之“汇”。其优势一是凭借互联网这个载体提升效率、降低成本，并一度在跨行转款方面凭借0费用优势大抢风头；二是将支付与商业行为紧密捆绑，变相实现钱货两清，助力商业信用。

    后是阿里小贷，凭借在淘宝/天猫平台上积累的交易记录掌握客户行为习惯、信用记录等信息，凭此独一无二的资源作为信用贷款的基础。由于所载数据具有网络化、集成化的特征，使得阿里小贷业务的投入产出比较高。

    再是余额宝。客户放在支付宝账户中的钱，本来是方便频繁结算的；余额宝的出现，为这些备付资金提供了增值服务，从而使得支付宝变成一个准存款吸收工具——阿里和天弘都没有吸收存款，但却使银行的客户存款减少了。

    3、银行当前所面冲击的特点

    就网络金融对商业银行的冲击来看，主要呈现如下三个特征：

    ——渠道创新为主。既有产品内容与网络渠道的结合，依托互联网的优势提升产品效率、扩大外延，其主要特征是改变了传统金融服务的形式，而非服务内容。以小额贷款为例，大银行非不能也、实不为也；再如余额宝，银行+基金可以迅速复制，但银行不愿让更多的存款变成理财。

    ——个人业务影响大于对公业务。由于个人业务复杂程度相对较低，且直接营销效果显著，而代销、理财等产品也较适合发挥网络平台的优势，因而直接冲击个人业务的网络金融创新较多。公司金融业务有大量的线下服务环节，即便是小微企业客户也如是，而系统性的风险管理能力更非一叶知秋那样简单，所受冲击仍在缓慢释放中。

    ——存款分流产品杀伤力最大。在当前银行受制于贷存比约束的情况下，存款被分流是银行最为不甘的。网络小贷也好、分流代销也罢，对银行都不是致命伤。余额宝从产品内涵上讲并未超越理财，其高收益也是相对于银行活期存款而言，但此类冲击大了，银行势必会采取对策，或跟进、或反制，成本增加在所难免。

    4、银行不会坐以待毙

    网络金融固有其效率、成本、创新、客户粘性等方面的优势，但由于尚不能摆脱传统金融机构、无中生有的创造金融产品，故而在其成长初期银行的助力也不容忽视。在过去几年中，银行倾向于视网络金融为合作伙伴，使其得以在一对多格局下迅速扩大规模；随着利益冲突的增加，银行正逐步改变合作规则，一方面将网络金融公司视作同业处理，以避免再次出现通过支付宝跨行转账手续费低于银行间直接转账这种违反逻辑的情况；另一方面则在局部领域采取跟随政策施加竞争压力。

    另一个不容忽视的因素是，随着网络金融规模的扩大、复杂程度的提高，风险系数随之增加，监管规则势必将逐步完善，对网络金融业务形成一定制约。包括银行在内的传统金融机构也会不断呼吁公平的竞争环境，至少对于同类产品，应该有同样的风险考量和监管约束。

    （三）臆测双雄的野心边界

    1、阿里银行

    很好奇阿里在余额宝中到底获得了什么。在余额宝机制中，支付宝用户获得了高于银行存款的收益，提升闲置资金使用效率；天弘赢得了庞大的资金量和佣金，提升市场地位；而阿里获得了什么？支付宝与天弘的分润机制不得而知，但阿里应该不会仅仅满足于手续费。毕竟，在监管对第三方支付沉淀资金加强监管之前，现在交给天弘运作的资金原本是阿里自己的金蛋。

    一支基金有其盈利能力的天花板，规模不能无限扩张；流动性管理也会随着金融市场环境的变化面临新的挑战。一方面，余额宝越做越大、投资回报率可能渐显不足，另一方面，阿里已在打中长期资金的主意，因而不排除这样的可能：阿里借道天弘把投资方向扩大到阿里小贷或是买入证券化的小贷产品，或是把余额宝、众安在线等金融服务组合起来，形成对客户资产的综合管理…如是，他不是银行也是银行了。

    2、腾讯王国

    每一个互联网用户其实都在两个世界中生活，一个是真实世界（工作、旅行、用餐、赡养…），另一个是网络世界（交友、学习、购物、消遣…）。移动互联的发展是质变而不是改变终端那样简单，它使得人随时随地可以接入网络世界，随时都身处现实和网络两个世界中。腾讯的着力点在于两个世界的联通，最直接的表现就是O2O服务，借助网络世界的力量使真实世界的生活更方便。由于金融活动是人类活动的重要组成部分，并且可以有效勾连起其他行为，因此，在这个腾讯打造的网络世界中，金融能力是必不可少的一环。

    哪一个世界会处于支配地位？或者说钱包如何在两个世界中分配？当个人的生活更依赖腾讯建造的网络世界，甚至可以在其中享受资产增值、住房抵押贷款等较为复杂的金融产品时，腾讯将在事实上具备在网络世界中自创货币的可能，甚至可以对真实世界的货币采取浮动“汇率”，那时才叫颠覆吧。

    二、面对网络冲击银行的进退

    （一）商业银行独特的存在价值

    从相对地位看，打个不恰当的比喻，商业银行在整个金融业中五行属土——起地基作用，货币派生、资金存管、交易结算等支撑性的功能只有在现行金融体系出现颠覆性变化时才可能不再重要，这决定了商业银行的基础地位。网络金融的各种创新，可以彻底脱离商业银行体系的凤毛麟角。银行受到的各种冲击，相当一部分是银行不愿放弃既得利益或不屑为之而留出的空间。

    从服务对象看，享受网络金融服务的是那些习惯于在互联网上购物、理财、交友的人群，虽然数量不少，但不可否认在未来一段时间内网络金融仍并不具备基础性和普适性，电商正向三四线城市进军就是佐证。在县域金融服务层面，在未来一段时间内仍将由邮储、农商行承担金融主体服务；在跨境业务方面，由于缺乏国际化的平台和相对统一的标准，独立于银行体系的创新也还难觅踪影。

    （二）金融网络化的势

    从经营特征看，那些销售、运行、客户体验均可在线完成的金融业态更适合网络化，基金、证券均可尝试全盘网络化，甚至部分专业化银行也可。但对于大多数银行，特别是综合性银行，既应致力于网络服务能力的优化升级（不是舍本逐末的去做非金融的事情），提高服务效率、优化服务模式，又不能忽视线下基础服务能力——网络金融公司在O2O领域的竞争同样激烈。

    从客户角度看，城市中的公司客户和个人客户，具备深度网络化服务的倾向，村镇则未必。中端客户更乐衷于尝试便捷服务，而高端客户则更青睐高端、定制、贴身型服务。银行打造网络金融服务能力，需要辨清取舍、轻重，根据自己的服务能力和特长，选好客户群体，并围绕清晰定位来触网。

    从外部环境看，现金（包括卡终端）等实物交付的产品在不短的时期内仍将占据相当大的比例，全社会对电子财税凭证的认可度也仍处于较低水平，这些客观条件的滞后，决定了金融服务网络化仍处在起步阶段，并将持续受制于全社会网络化程度。

    （三）取网络之精华以为用

    银行该向网络金融学习什么？

    最核心和根本的是互联网思维。从实践看，成功的互联网企业无不追求极致的产品体验以及最佳的用户口碑，他们在进军金融业的同时也把这种理念带给银行的客户群，并形成服务标准。从这个角度出发，银行发展网络金融，最根本的是要在理念上以客户为中心，在产品和服务的交付中更重视客户体验与互动，并建立高效的反应机制。由此带来的是更深层次的专业化分工，未来银行的竞争将更集中于细分市场，任何一个子领域都将是寡头格局，在所专注的细分市场拥有最佳口碑，是立于不败之地的前提条件。或许，未来会看到更多的专业化银行，而不是遍地服务无差异的综合性银行。

    其次是数据分析能力。网络平台的数据可自动归集、便于批量处理，基于大数据而形成的客户精准定位及分析能力，是一项银行暂不具备的竞争力。银行需要整合内部数据，把单纯电子化存储的数据向实时更新和共享的大数据库发展，这是支撑网络化金融服务的基础性工作——区隔在多个平台、无数个终端上的数据，只具私人价值、不具应用价值。

    再次是创新驱动机制。网络为服务商和客户提供了实时交互的平台，借助这一平台，可以对客户需求迅速做出反应；同时依托数据分析提供的客户行为特征，准确把握客户需求，精准地进行产品和服务创新。银行产品创新流程相对较长，试错机制也不及网络金融灵活，有必要适度进行创新管理前置，在模块化的基础上，放宽对拼接型组合创新的限制，发扬前端动力。

    最后是内部运转效率。银行机构层级多、覆盖区域广，管理维度多、地域差异大，在管理上不具传导优势，更为关键的是内部运转不适应网络金融的需要。对外的网络平台建立得再好，如果内部不能在线响应，也如无根浮萍。银行若要全方位参与网络金融竞争，须先解决内部运转的网络化，唯此才能实时响应客户的在线需求，实现前中后台一体化运转。

    （四）举手投足、进退得宜

    1、面对挑战者当自励。非金融机构的网络金融服务提供者，对于银行而言更多的是鲶鱼效应。鉴于当前的网络金融创新以渠道创新为主，银行当学习其在技术与服务方面的优势，促进自身服务能力的提升。对于中小型银行，更可以通过与网络金融的合作弥补自身渠道能力的不足，提升核心竞争力。

    2、面对搅局者当自律。当前网络金融存在部分乱象，涉嫌变相集资、违规承诺收益、免费/恶意低价提供服务者皆有，监管会逐步完善相关规则，对银行而言则应避免自乱阵脚，损害市场基础。另外还须注意银行作为资金媒介与一般公司的不同之处，如P2P公司一般不加入自身信用、仅作为资金掮客，对银行恐是刀山上的钢丝舞。

    3、面对合作者当自强。如腾讯一类的金融创新者，从目前看对银行仍是合作大于竞争，双赢是更好的策略选择。面对网络金融服务者，银行在技术、意识、机制方面显然是落后一方，宜提升自身服务能力，以达到新型合作伙伴的门槛，双方联手扩大服务范围、提升服务质量，这将有益于银行的竞争力提高。

    三、对公网络银行建设构想

    左有利率市场化和金融混业经营趋势带来的竞争压力，右有非金融企业在金融领域的投子布局，银行一方面要改变以往的大包大揽型业务发展模式，二是要借助网络优化服务能力。前者指走精致化路线，在细分市场中找到自己牢固的立足之地，依靠独特性和专业性替代同质化竞争；后者指基于商业银行自身的定位和价值，一方面发挥互联网的渠道功能，提升服务效率和效果；另一方面要借助网络实现原先所不能，开拓更为广阔的合作空间。

    如果说企业间的竞争是供应链的竞争，那么银行对公业务的竞争就是生态圈的竞争。银行作为金融服务提供者，是资金融通的桥梁，是企业发展的灯塔，也是其他金融机构可以依附的大树。在当前的金融体系下，商业银行是最适宜做平台、做枢纽的那特殊的一个，其与客户、与合作伙伴的关系强弱、互利空间大小，决定了银行在市场中的地位和前景。如何营造有利于客户、伙伴共同发展的生态环境，是银行谋求长治久安的关键。

    基于生态圈理念来设想建设怎样的对公网络银行。其功能应包括三个层次，首先是产品和服务在线交付的渠道，这是最基本的要求；其次是围绕供应链的资金、信息、客户提供集成服务；再次是搭建面向企业CEO、CFO，以及包括银行在内的各家金融机构专家的金融俱乐部。

    （一）依托网络打造全产品交付渠道

    1、推动对公产品全面上线

    目前大多数银行尚不能实现所有对公产品的在线销售，相当一部分产品只是借助网上银行进行宣传说明，能自助操作的仅是部分标准化高、复杂度低的产品。造成这一局面的原因，一是作业流程长，二是内部运营系统与网银不对接，这需要银行着力解决。

    银行若要深度参与网络金融竞争，必须依托网络积累更多的数据，这需要培养客户的业务习惯，因此也就需要将绝大多数的产品通过网络进行销售、运营、跟踪，而不仅仅是宣传；这也是提升效率和降低成本的有效途径。此时，银行会面对另一个问题：人员分布——需要将现在聚集在网点的业务人员，“分流”出一部分（物理上可以不集中或兼职）负责“网络柜台”业务，既负责应对客户咨询，又负责跟踪和分析客户行为。如是，网络才真正承担起银行又一销售渠道的职责，成为快速反应部队的根据地。

    当完成网络银行销售功能的初始化以后，银行还应将合作机构的产品引入网络银行（例如业已实现的基金销售），将之开辟为合作伙伴的销售窗口，从而为金融机构间深化合作奠定基础。

    2、利用网络平台实现产品选购、订购

    将已有产品摆上网络柜台只是初级阶段的工作，更有价值的是实现客户自助选购和订购，这是面对高附加值客户的必然之选。银行对公服务产品范围颇广，有些产品客户甚至无从知晓、更何谈使用？

    依托网络平台，可以考虑实现两个方向的产品销售优化，一是客户输入自己的需求（可以设置较为标准化的用语供选择），由平台主动推荐符合要求的现有产品；二是由客户列出自己的条件和要求，订制暂不存在、但可快速生成的新产品。前者需要银行将内部产品根据功能、效用进行分类汇总，同时在销售中提供一定的人工辅助；后者需要银行内部将基础产品模块化，根据风险级别、组合方式、创新层次等进行限定，对于简单拼接型的产品创新提供在线快速审批通道。

    当网络银行可以实现半自助的产品选购和定购时，银行才能在产品服务效率上与网络金融服务提供者一较高下，也才能更加贴近客户需求。如果可以在良性互动方面有所突破，银行将向精致化迈出重要一步。在这一过程中，可能需要劳动力密集型先行，而选择在哪个层次建立集中服务后台是成败的关键一环。

    3、借网络平台实现“区别对内、一致对外”

    银行需要同时面对来自都市、城镇、农村的客户，也需要差异化应对大、中、小、微各类客户的不同需求，出于服务便利的需要，在集团内分设专门机构提供专业化服务是较好的选择，但也同时面临彼此之间的有效协调和良性过渡难题。

    网络银行不仅提供了对外的窗口，也可以作为内部协作的平台。客户根据自身特征或初始设定进入不同的服务界面，提出服务需求，后台根据客户实际情况分配任务，启动相应的程序实施。对外可根据品牌建设需要明确服务提供方，对内则根据管理需要落实相关要求，在后台进行精确的分析和核算。

    （二）依托网络实现客户供应链管理

    1、依托网络银行强化供应链服务能力

    银行现有产品在集团客户管理、核心企业供应链管理方面已有所建树，从现金管理到客户来往资金跟踪，从供应链金融到货权质押融资，但这些彼此割裂的产品不足以支撑银行对客户实行全面供应链管理的需要。

    供应链管理是一张关系地图，一张带有战斗部署的地图。通过综合掌握客户各类结算支付、融资支付、内部资金划转的信息，银行可完整地观察客户内部、客户之间的交易关系，并较为全面的掌握客户经营动态乃至经营命脉所在，从而针对性地提出服务方案。

    网络化服务的优势除了效率以外，还有一层重要的价值在于集成。线下模式中，银行、证券、保险等多个服务主体同时服务于客户（集团）或供应链时，即便有合作意愿，也会因为技术手段的原因以独立作战为主而缺乏协同性。借助网络银行可将其他金融机构引入平台，通过数据共享、产品交互等手段，在线实施对客户及供应链的一揽子服务。

    合作伙伴可以商铺的形式存在，也可与企业客户平行存在，以网络银行平台为依托，与商业银行共同实现集成化在线服务。如此，则既可深度捆绑银行与合作伙伴的关系，也会有力推动企业客户对网络银行的亲近与依赖，进而提升线下服务的效率。

    2、依托网络服务好客户的客户

    完全的供应链管理，势必会涉及非本行的客户，这些客户的客户对银行具有潜在价值，是客户拓展的重要抓手。

    从单笔交易中发现这些潜在客户固然有价值，但如果能借助海量数据提前构建这些客户的行为特征，则显然会事半功倍。当依托网络银行建立集成化的供应链管理系统之后，这些潜在客户可能已经不再是一个孤立的点，而是本身也成为业务交点，银行可通过建立虚拟账户等手段，观察客户交易情况及资金往来信息，熟悉客户行为特征，寻找适当的突破口。

    在跨境业务中这样的行为将更具价值。例如两个国内客户共同面对一家国外客户，当一家客户出现合作风险时，势必在虚拟账户中有所反映，银行则可提醒另一家客户提前防范风险。甚或，银行可以协调客户共同面对国外客户，以实现利益最大化。

    （三）建立网上融资融智的俱乐部

    网络银行不仅仅是一个销售平台、服务平台，更应该成为一个核心客户的信息交流平台和创意平台。因此，有必要依托网络银行建立一个集中了企业CEO、CFO和各金融同业专家在内的金融俱乐部，这是面向高端公司客户的重要选项。

    1、搭建信息交互平台有利于银行把握先机
银行的原始价值是解决资金余缺的不对称，但在网络发达的今天，信息不对称是更高端、更需要解决的问题；银行自身也需要规避信息不对称带来的风险。此外，产品和服务的创新源自市场需求，时下的不少创新是针对监管壁垒的，未来将更多的转向客户驱动。第一时间获取客户动向和需求，或者在设想尚未成型阶段参与其中，将便利银行更有效地提供服务。

    受专业所限，银行不能全面解决客户的问题，其他金融机构有各自的优势所在。建立一个开放平台供企业用户与金融同业共同交流，可起到触发灵感、解读风险的作用，进而在交互过程中完成产品或者服务方案的设计，发现潜在的业务增长点。至于私密性和开放性之间的平衡，可以采取技术手段进行区分。

    2、建立金融俱乐部是银行转型的需要

    随着金融市场的放开，银行必须摆脱存贷汇作为盈利主来源的局面。贷款带来的资本压力是银行的紧箍咒，当收益率下降到资本边际成本水平以下时，贷款总规模势必需要压降；而贷款受限后，如果没有回报水平足够高的资产业务，存款就将变为负担。靠扩大资产负债规模而提升盈利的路即将走到尽头。

    搭建一个金融俱乐部，可以让银行不再直接承担资金余缺调剂功能，而是成为资金余缺信息的平台，由资金供给方与需求方直接见面，银行转而通过产品和机制设计，帮助供求双方达成交易、规避风险，并提供或引入必要的担保。发挥银行的中介职能，获取更多的非资产依赖型收入，将是银行持续增长的重要支撑。

    3、银行当借助金融俱乐部强化细分市场优势

    银行之间的竞争既需要弥补短板、也需要突出强项，在细分市场打造核心竞争力是立于不败之地的有效策略，而建设金融俱乐部有助于实现这一目标。

    依托金融俱乐部，银行可以聚集同一行业的精英，共同研判市场形势，并推动客户结成一定形式的同盟，打通上下游链条，共同抵御风险。银行可在优势领域结合客户需求开发专享产品和服务模式，加深与细分市场客户的联系紧密程度，借此提高在该行业中的影响力。在重点行业树立金融服务领导地位，对于银行核心竞争力的提高有着不可替代的价值。

    单纯的产品可能比较容易被模仿，但如果能深耕细分市场，从产品、信息、风控等多角度与客户进行合作，则是竞争对手难以复制的竞争优势。

    四、网络化发展不是替代而是融合

    建设网络银行不是要抛弃现有的经营模式，而是一种嫁接和升级，网络金融的创新是现有金融体系从未遇到过的冲击，但从发展的角度看，它一定不是终局。月赢则缺，今天所需要抛弃的或许就是后天需要找回的，因而这种升级需要在保留现有价值的基础上去发展。

    （一）与新兴网络金融拼风控

    一叶知秋拼得是效率，传统不及新兴；见微知著比得是经验，新兴不及传统。无论是线上数据还是线下数据，无论是动态交易信息还是静态财务报表，作为融资提供者，需要的是尽量准确地去刻画客户风险。在传统风控手段和新兴的大数据之间，绝对不是非此即彼的关系，而是要将二者的优秀基因进行杂交。把握客户的交易信息和信用变化是有效的贷后管理手段，现场考察客户的经营状况同样具备发现价值的功能，切勿狗熊掰棒子。

    （二）放眼全球布局网络金融

    相比新型网络金融公司，大型银行集团具有全球化的布局优势，这一优势在网络金融领域同样有价值。无论是客户链条延伸还是合作伙伴共享，在对外投资蓬勃发展之际，同样是有价值的机遇。

    网络金融对于中国的金融监管同样是个机遇，是掌握国际市场规则的转折性机遇！现行国际金融体系的游戏规则都是欧美定的，如果国内的网络金融发展得又好又快，中国可以率先建立监管范本，并争取作为国际准则的重要参照，如是，才真正把握住游戏的主动权。这就看监管机构的国际化视野和自信了。

    （三）未来需要何样的银行

    互联网让世界变得扁平，金融也会向这样一个趋势去发展。从银行总部的角度看，未来应该主要承担内容提供、风险控制、技术支持、战略布局等职能；各级经营机构则会在互联网中出现管理和服务层次的模糊，需要找到风控和创新的最优平衡点。在这种情况下，机构宜扁平化，枢密院—藩镇—烽火台结构在未来或许是更合适的体系；业务链条宜扁平化，销售及服务跟踪—服务内容提供和销售支持—风险管理及内部控制三位一体。

    网络金融的发展，对银行来说是挑战，蕴含机遇的挑战。摆在银行面前的是竞合之势，竞来自于入侵者，但更多的还是来自银行同业，看谁率先找准网络化服务的切入点；合则来自包括入侵者在内的所有服务提供者，甚至包括非金融服务的提供者，惟有合才能扩，使银行借力壮大自身。面对眼花缭乱的创新，对于那些改善效率、提供便利进而提升社会整体福利者，银行当顺势而为，拧身跟上；对于游走于灰色地带逞一时之快者，银行可气定神闲坦然应对。择其善者而从之，其不善者而改之，如是而已。
    (“雁飞路34号  中国银行总行”)