“即使投资不增值，也要尽快融资”

      2009年2月，便民金融服务公司拉卡拉宣布，获得由联想控股领投的2500万美元风险投资。事实上，这已经是拉卡拉的第三轮融资。

      而此次融资，前后仅用了1个月——频频获得VC青睐，和拉卡拉背后的创始人孙陶然分不开。在拉卡拉之前，孙陶然曾创办过恒基伟业、蓝色光标等企业，在北京有着深厚的人脉。

      “我希望拉卡拉是我最后的一次创业，也是最成功的一次创业”，他说道，“如果第一轮投资VC看重的是人，那么第二、第三轮，他们更看重模式。”

      孙陶然所说的模式，就是通过在商业区和住宅区的便利店，植入智能刷卡支付终端。据悉，“拉卡拉”支付设备酷似POS机，是一种基于固定电话进行刷卡支付的新型模式。在支付网点内，银联卡持卡人可获得包括自助银行、公共事业缴费、网上购物线下支付在内的多种服务。这样一来就解决了银行网点少，排队长的难题。

      于是从2007年起，“拉卡拉便利支付网点”开始在北京、上海等大城市蔓延开来，截至去年底，拉卡拉业务已经在全国23个城市铺设了1.5万家便利店。

      而此次融资，就是为了“大规模的扩张”。根据计划，拉卡拉今年将投入6000多万元人民币用于网点建设。用公司第二轮投资人，富鑫创投合伙人刘坤灵的话说，“这个行业比较特殊，谁先占领市场，谁就能建立竞争门槛”。前一轮投资人甚至认为，“哪怕自己的投资没有任何增值，公司也要立刻找到钱”。

      眼下，拉卡拉已经投入了1亿多元人民币，目前还没有实现盈利，根据公司目前的发展状况，孙陶然估计2011年就能盈利。在刘坤灵看来，“每个阶段的任务不同，待全国2、3万个点铺好后，把流量做大的同时，再把油水挤出来”。而目前，尚在“圈地”状态的拉卡拉必须继续等待盈利的春天。

“不进便利店，便不投资”

      从成立起便埋头向前奔跑的拉卡拉，似乎从未为了钱而发愁。凭着以往的成功经历，孙陶然在2004年底获得了联想及原金山总裁雷军的天使投资，开始着手创办拉卡拉，并开发国内第一个电子账单服务平台。

      而事实上，国内的电子支付行业早已不是一片蓝海。银联、支付宝等公司抢先拥有了强大的用户群与虚拟渠道，作为“后来者”的拉卡拉，该如何找准定位，挖掘市场空白？

      公司将自身定位在产业链条的中间环节上，从而和银联及商户形成合作关系。简而言之，拉卡拉负责网点签约、终端购买及维护业务，银联则负责监控后台的整个操作流程。也就是说，拉卡拉并不独立，它的后台交易仍需通过银联完成。

      或许银联并不认为这个新生事物对自身造成了威胁，拉卡拉才得以较为顺利地发展。如今，除了连锁便利店、商业银行之外，中国电信、携程等也成了拉卡拉的合作伙伴。去年底，拉卡拉与支付宝宣布合作，由此进军电子商务支付领域。

      实际上，将业务开展得如火如荼的拉卡拉，在创立之初并没有马上找准清晰的定位，甚至走了两年弯路。拉卡拉最初开发出的系统是为企业提供专业电子账单接收、处理、支付的服务的，第一单业务则是为伊利集团提供企业资金回缴服务。

      “拉卡拉以前并没有深入到和消费者相关的领域，只是想着为企业提供一些相关服务，”公司第二轮投资人，和通国际投资总监杜伟明告诉记者，“事实证明，企业这边的服务很难推，他们往往有专门跑银行的人，银行网点的多少对其影响不大。”

      经过不少挫折后，孙陶然选择了便利店这个方向。“这是董事会讨论的结果，没有什么比便利店更加合适了。无处不在的连锁网络一旦被利用起来，会产生很大的想象空间。”刘坤灵回忆道。于是，在2007年3月，拉卡拉完成第二轮800万美元融资的同时，投资人亦在协议中明确约定，拉卡拉必须全力进入便利店，否则便不投资。

      从那时起，拉卡拉便开始加速“跑马圈地”，如今，公司的触角已伸向全国20个城市，1.5万个销售渠道。以广东省为例，今年1月底，境内已经有3000多家网点，遍布在便利店、药房、房屋中介等地。预计到今年底，这一数字将达到5000个。在未来三年，拉卡拉至少要在全国铺5万个点。

      公司更为宏伟的计划是，将拉卡拉网点铺遍全国50个城市，总数达10万个，最终实现每100米范围内便有一家网点。在投资人看来，拉卡拉模式讲究的是市场占有率，待市场份额达到一定规模，便可以在这些网点上开发出各种各样的盈利模式。

      眼下，拉卡拉的盈利来自两方面，一是通过消费者在终端机上的交易收取一定手续费，二是利用拉卡拉的渠道为商户提供其他增值服务。譬如，深圳的终端机上装有液晶屏，可以另辟广告收入。

抢占市场

      拉卡拉的“独门生意”清晰易懂，技术壁垒也并不高，因此，“规模效应成了这个行业的准入门槛”。“先发优势非常重要，占领先机后，不能说别人完全没有机会，只是机会太小了。”刘坤灵称，携程和艺龙就是典型的例子。

      从成立至今，拉卡拉已在渠道上投入了1亿多元人民币，对于一家急需资金扩张，又没有产生盈利的公司而言，为了尽快融到资，前一轮投资人甚至可以接受自己的投资不产生增值的条件。在已投资的VC投资人帮助下，拉卡拉在短短1个月内就完成了第三轮融资。

      事实上，第二轮融资完成后，拉卡拉就确立了便利店模式，快速扩张的态势也使得第三轮的估值有了不少提升。眼下，拉卡拉的成本主要包括研发成本、网点建设的设备成本及运营维护的人力成本。以每个终端1500元，全国10万台设备计算，拉卡拉需要投入1.5亿元铺点，而目前的三轮募资累计为2亿多元。这意味着，在实现盈利前，拉卡拉很可能需要继续寻找投资。

      另一个问题是，公司在大幅扩张的同时，消费者是否养成了去便利店刷卡的习惯？杜伟明坦言，“在上海这样的大型城市还不错，在外地则需要时间。”事实上，相对于缴纳公共事业费，电子商务“线上下单，线下支付”的模式则更需要培育。由此看来，如果不把握好扩张的速度，公司很有可能受到现金流的掣肘。

      此外，就现阶段的盈利模式而言，公司采取的是收取手续费的方式。据了解，在交易发生后，所有签约商户将为此支付一笔手续费。这笔手续费将在银联、发卡行(消费者使用的银行卡)、收单方(商户开户的银行以及拉卡拉等服务公司)中进行分配。一般而言，银联收取10%，发卡行收取30%，剩下的再由两家收单方分配。

      电子支付是个跑量的行业，银联的抽成比例本已很低，处于产业链弱势环节的拉卡拉，分摊的利润无疑更加微薄。不过让拉卡拉自豪的是，公司连续18个月环比增长在30%以上，“获利的前景依然可观”。

      和银联、支付宝不同的是，拉卡拉增加的只是一个“中转”的功能，本身并不沉淀资金，这虽然规避了一定风险，但也放弃了一大笔由此带来的利息收入。

      在拉卡拉的投资人看来，公司的赢利点还可以转化为各种“增值服务”，譬如广告、优惠券、目录销售等，但作为“寄生”于银联的新生事物，一旦发展壮大后，与银联的合作关系则很可能生变。

      一位VC投资人告诉记者：“如果银联看好这种模式，也极有可能进便利店铺点。对于拉卡拉而言，要形成差异化，就必须在终端上开发出更多特色的服务，并不断在更高附加值的领域尝试。比如，未来有一天，拉卡拉的终端机上能够买卖股票和基金，那么这部分的抽成无疑比缴水电费要高得多。”

      拉卡拉的回应颇值得玩味：“银联已经看好这个领域，并积极做这方面的努力。而拉卡拉，就是因为得到银联的支持，才发展得这么快。”