信息科技的高速发展给银行带来的不仅仅是交易渠道的变化，结合网络的新环境，它带来的是对传统银行竞争模式的考验，以及形成新的竞争优势的机遇。

　　国外银行业发展策略

　　综合对美洲银行、诺底亚银行、ING Direct、瑞典银行等在信息科技应用与电子银行业务开展方面的经验，可将它们的发展策略归纳如下：

　　构建有效的组织架构。从国外银行看，主要有两种模式：第一种，成立渠道管理部，统一管理电子渠道与物理渠道。以加拿大Bank Of Montreal（蒙特利尔银行）为例，该行专门成立渠道管理部门，将网上银行、电话银行、手机银行以及ATM等电子渠道以及传统的网点柜台纳入专门的管理，由渠道管理部统一进行管理，向客户提供一整套的渠道解决方案，这种多渠道整合管理策略为商业银行合理利用、调配渠道资源奠定了基础。第二种，电子银行部作为后台支持部门。以加拿大The Bank of Nova Scotia（丰业银行）为例，电子银行部门作为向其他业务部门提供销售的支持部门，对电子银行的产品开发需求通过与科技技术部进行沟通协调，开发完成后的推广工作再联系业务部门进行销售推广。

　　整合营销渠道。从1984年引入网上银行以来，NORDEA一直致力于银行不同渠道的整合，并继续引导客户面对诸如电视银行、移动银行等新界面。NORDEA营销渠道包括电子银行、移动银行、电视银行、ATM和以分行为基础的传统银行与呼叫中心。借助这些渠道，银行可以实现客户互联。当用户面临一般问题时，银行通过在线交互提供解决方案；当面临较复杂问题时，银行提供电话解决方案；如果以上渠道都不能解决用户问题时，客户可以选择分支银行，寻求面对面的解决方案。

　　打造产品易用性、快捷性。在各家银行提供的网银功能都相近的情况下，网上银行的易用性和便捷性将在很大程度上左右消费者的选择，美洲银行和诺迪亚银行的网银功能在用户体验上下工夫，提供的网银服务好用、方便，从而拥有美国网上银行用户总数的三分之一。瑞典银行的网页是北欧客户访问最多的网页。为使客户更容易、更方便地实现网上购物和办理网上银行业务，该行在网页设计上力求层次分明、通用性强、结构简单和分布合理、尽量用最简单的画面和操作让客户完成各种交易。

　　明确的目标客户群。ING Direct有明确的目标客户群，且全力维护客户同质性，提供标准化服务，减少技术上的过多创新，以降低服务成本。该行目标客户定位于年龄界于30～50岁之间的中产阶层，此部分客户工作繁忙、经常上网消费、财产规模有限，仅需要较为基本的网上支付及理财服务，主要通过高息存款和低吸贷款留住客户。

　　与战略伙伴开展合作。在互联网时代，第三方支付、社交网络不仅是商业银行的竞争对手，也是商业银行的盟友，只要合作得当，双方可以共同开辟新的市场。

　　花旗银行与脸谱（facebook）合作，将积分分享从官方网站转移到社交网络，打通信用卡积分，允许用户出让自己的积分给他人。这一活动改变了人们分享积分的逻辑顺序，加强了客户与银行的互动，吸引更多人来办理信用卡和注册积分会员。花旗银行基于社交网络收集到了客户的消费习惯、消费意向等“软数据”，同时得到了一批具有共同爱好或特定思维的客户群，借此花旗银行在短时间内，摆脱了常规市场调研、回馈环节，以更集中的精力和财力针对这些客户完成精准营销。

　　国内银行业发展策略

　　伴随着互联网在中国的迅速普及，我国电子银行业务进入快速发展时期，逐步形成互联网银行、电话银行、手机银行以及银行卡及自助银行等比较完备的电子银行体系，综合各家商业银行发展策略，除了上述国外银行的发展策略外，还可归纳出如下几点：

　　向全方位金融服务转型。目前，国内银行业正在调整电子银行的渠道定位，从简单的交易替代、产品交付开始向营销新媒体和销售新渠道转型，并推动“智能网点”的发展。而这种转型正在深刻地影响着电子银行渠道建设、产品研发、客户营销、运营服务体系、经营管理模式的内在变革。

　　持续的产品创新。目前银行业普遍在加快电子银行产品创新，在智能手机客户端和移动支付领域加大研发投入，同时探索与第三方伙伴合作，开展与电子商务产业链的融合和交叉渗透，以防止在竞争中被边缘化。

进军电商平台。“银行系电商”正在兴起，这既是银行对金融技术脱媒的一种应对，又是银行对互联网金融的一种探索，在深入分析消费者行为及企业需求的前提下，银行通过金融创新服务，搭建线上线下一体化的营销平台，将银行线上业务与客户的线下消费以及实体商户三者紧密结合，建立互利多赢的电子商圈营销体系。