2012年前后，无论是李宁、美特斯邦威等传统的服装企业，还是以凡客为代表的电商服装企业，都经历了高库存之痛。虽然这些企业大多已经走出了高库存的阴影，但是高库存问题仍是大多行业的“慢性病”，易反弹、易复发。同时，库存问题仅是供应链管理中能够看得见摸得着的外症，是冰山上面的东西，要想从根本上解决高库存问题，还要对供应链整体把脉，从根儿上捋一捋，找到解决供应链管理的“牛鼻子”。

需求是供应链管理的“牛鼻子”

一个企业的供应链管理从管理需求开始，接下来是销售与运营计划（S&OP）、主生产计划、物料需求计划、排产或采购计划，然后的重点就是具体执行。

企业的需求分为长期需求与短期需求，长期需求一般是年度计划，短期需求来源于销售预测、销售订单或销售合同。由于销售预测受年度计划、对渠道信息掌握程度、对未来市场的估计、客户需求的变化、品类规划等因素的影响，所以预测的准确性会对短期需求有重大影响。管理需求不仅要管理需求数量而且要管理需求时间。所以对销售预测、销售订单、销售合同的交货时间安排，也是需求管理的重要方面。

需求管理不到位，会给企业带来很多问题。需求预测过高，会导致库存资金占用过大，甚至造成现金流紧张；需求预测过低，会导致不能及时交货、断货，甚至客户流失，有钱挣不到。需求预测过高或过低，还会导致需求变更频繁，补货计划混乱并打乱原有生产计划，甚至会打乱供应商的生产计划并影响合作关系。

由此看来，需求不准确，会给企业带来一系列的不准确和失衡。因此，需求不仅是供应链管理的龙头，也是影响供应链管理全局的关键，是供应链管理的“牛鼻子”。

如何管理供应链的“牛鼻子”

既然需求管理是供应链管理全局的“牛鼻子”，那么应该如何对其进行有效管理呢？笔者想结合多年的咨询经验与观察，与大家进行分享如下：
一、滚动计划。在汽配行业，管理需求的普遍做法就是滚动计划，虽然叫滚动计划，其实是来自主机厂（整车制造厂）的滚动需求。拿我咨询过的某国际知名的车灯生产企业为例，大众、福特这类主机厂一般会按月给它下达三个月的滚动计划。比如本月是8月份，它会收到未来三个月的需求，9月份的需求是准确的订单，10月的需求相对准确，11月份的需求是大略估计。等到9月份，会收到10、11、12月份的需求，以此类推，每月都是滚动着往下走，每次都保证，下个月的需求是准确的订单，这就是所谓的滚动计划。我服务过的一家给宝马、奔驰做轮毂的汽配企业也是采用此种方式，无非是滚动期间有点儿差别。其实，这种滚动计划的思想可以被很多面向稳定的企业客户的企业所借鉴，我曾咨询过的一家做饮料包装盒的企业就是采用此种方式。另外，建议生产企业在制定类似的滚动计划时，要与产品的生产周期、以及关键采购件的采购周期结合起来考虑；因为滚动计划的滚动期间与二者密切相关。

二、通过渠道扁平化与信息透明化，降低牛鞭效应。熟悉江浙一带家电市场的同志大多听说过五星电器这家企业，其创始人汪建国还有另外一家叫汇通达的企业，这家企业是一个通过商业模式变革降低供应链牛鞭效应的典范企业。汇通达是一家专门为乡镇市场提供O2O服务的流通企业，它目前主要提供3C产品的O2O服务，它一端面朝家电制造巨头，另一端面朝乡镇市场的3C经销商，并采用“公交化物流”的配送方式。通过这种模式改变了过去乡镇经销商依赖区域一级代理、二级代理进货的局面，并解决了乡镇经销商高额库存资金占用的情况。更重要的是它通过这种渠道扁平化的方式，缩短了由家电生产到最终消费者的层级；通过“公交化物流”方式，降低了乡镇经销商的库存备货水平；通过O2O方式，做到了渠道信息透明，降低了牛鞭效应，能够帮助家电企业掌握乡镇渠道的库存信息，它将对家电制造企业的需求预测带来了不可估量的帮助。

三、在预测准确率上引入考核机制，并要“理性预测、分步落实”。无论是渠道代理商，还是销售人员在制定销售预测时，为了避免交货延迟或断货，有时会人为的多做预测。这也是典型的“屁股决定脑袋”的思维方式，他们不会考虑多做预测是否会引起库存积压、高库存资金占用，甚至会引起产品滞销，需要降价处理等问题。因此，在公司层面收集预测时，仅仅做预测平衡还不够，而要让基层预测者对预测准确率负责，尽量确保客观。另外，在公司层面做年度预测时，要理性、不激进。凡客在2012年前后出现的高库存问题，既不是渠道问题，也不是信息不畅通问题；而是被前期的业绩高速增长冲昏了头脑，做出了过于激进的品类扩张和销量预测，而且没分批下达给工厂，因此造成了高库存的问题。

四、需求的变化需要随时反映到计划中。需求，是企业供应链管理的源头；需求的变化，是引起供需不平衡的源头。为了避免生产、库存、交货、资金周转的大幅波动，需求变化需要随时向下传递，立刻反映到计划环节，方便计划做出灵活的调整。“需求的变化需要随时反映到计划中”，看似是一个浅显的道理，其实企业由于思维惯性、供应链结构调整难度大，未必能够短时间内落实下来。比如：采用“订货会模式”的服装企业，从订货到产品上架，大概三四个月到六七个月不等，产品上架之前，大部分产品都已经生产完毕。产品若畅销，不好追单；产品若滞销，库存积压。2011年，服装企业普遍高库存的时候，曾流传一句话：很多服装企业老板从十层楼上跳下去也摔不死，因为下面有八层楼的库存垫着。可见“订货会模式”非常不利于服装企业应对需求的变化。因此，现在像太平鸟、凡客都在学习ZARA的“快时尚”模式。这种模式最大的好处就是能够快速应对需求变化，上货快、周转快。

五、充分发挥数据分析的价值。2012年凡客经历了高库存之痛后，陈年曾向《商业价值》说，经过一年的修正，他把凡客变成了一家数据公司。由于2011年巨大的库存压力，陈年也是从供应链角度关心数据，比如产品的进货周期，库存周转售罄等，目的是把库存点计算出来，再往根儿上追一追就是通过数据分析把需求预测合理。陈年坦然，“库存压力太可怕了，这是我们迄今为止遇到最大的压力”。可见，无论是在需求管理，还是在日常经营管理中，需要充分发挥数据分析的价值，管理不仅仅凭经验、直觉，还要靠数据说话。

牵“牛鼻子”也要灵活

牵牛鼻子要灵活，并不是不管三七二十一，只要牵住牛鼻子就能降住牛。在供应链管理中，也不能不管三七二十一，只要从需求管理入手就能管好供应链。其实，上述五种方法仅是需求管理的正常套路，做需求管理还要和需求所处环境充分结合，并不能全部按套路出牌。

首先，做需求管理要充分考虑宏观环境。比如说，今年中秋节前月饼生产企业做中秋月饼的需求预测，如果按照往年的思路，高档月饼销量至少不会少。但是，习主席执政后，审议通过了一个“八项规定”的决议。这使得铺张浪费来了一个急刹车，你在按照往年的销量做今年的需求预测还灵吗？同样，今年春季羽绒服生产企业预测未来几个月的羽绒服产量，同样要和H7N9导致的鸭绒产量减少结合起来，否则，你能买到充足的鸭绒吗？

其次，需求管理要充分结合企业的战略、品牌定位等诸多因素。需求靠谱不靠谱，最终要靠产品销量检验，产品销量的好坏，涉及很多因素。有公司竞争战略的原因，有消费者对产品认可程度的原因，有对渠道认可的原因，有服务满意度的原因，有供应链管理能力的原因，有友商的竞争策略的原因，总之，还有很多原因。举个例子来说吧，凡客在消费者心中，塑造的是一个垂直电商的服装品牌，当然，现在也卖化妆品、家居；但是，凡客卖拖把，你说销量能大吗？因为居室清洁用品与凡客这个品牌目前不相符，消费者对这个渠道卖拖把没有很好的认知；因此，凡客卖拖把，销量不大，不足怪异！

再次，预测有时也是试错的过程。对于新品类，预测不准也不要否定预测，一是有预测总比没预测好，二是预测有时也是一个试错的过程。因为新品类上市前无全面的历史数据可供分析，所以，对于新品类尽可能的准备预案，降低试错成本即可。比如：通过滚动预测，分批生产，给预测调整留出时间。

结束语

古代人们把炉火纯青的练剑境界称谓“心中无剑”，需求管理同样如此。在需求管理的初级阶段可以在借鉴别人经验的基础上按图索骥，逐步探索；到一定阶段后，便能从“手中有剑”阶段发展到“ 心中有剑”阶段，形成独到的需求管理思路；到最后，就是看似无定法的“心中无剑”阶段！但愿我的一点儿微薄经验，在“心中无剑”的需求管理道路上，助企业一臂之力！