2006年6月和7月，中国银行成为首家A+H发行上市的国有商业银行，成功实现了国有银行的商业化改革，并为其他国有银行商业化改革探索出了一条国家注资、处置不良资产、设立股份公司、引进战略投资者、择机上市等行之有效的途径

　　1994年，中国银行开始由国家外汇外贸专业银行向全功能商业银行转变。1999年，中银集团港澳地区12家姊妹行重组。2002年，重组后的中国银行（香港）有限公司在香港成功上市，成为首家在境外上市的国有商业银行，为中国银行业的整体改革作了积极探索。

　　2003年9月，根据党中央、国务院的统筹安排，中国银行成为国有商业银行综合改革首批试点行，并于2004年8月率先整体改制成立股份有限公司。2006年6月和7月，中国银行先后在香港和上海证券交易所成功挂牌上市，成为首家A+H发行上市的国有商业银行，成功实现了国有银行的商业化改革，并为其他国有银行商业化改革探索出了一条国家注资、处置不良资产、设立股份公司、引进战略投资者、择机上市等行之有效的途径。

　　推进公司治理机制建设，建立良好法人治理架构

　　中国银行是最早设立董事会的国内银行，为国有商业银行良好公司治理机制建设作出了有益的探索和实践。股改后，中国银行进一步改善了公司治理结构。董事会的结构进一步优化，聘请了国际专才担任独立董事，决策变得更加专业、规范和透明。日常行政、业务、财务管理工作由管理层负责决策，并设立公司金融业务委员会、个人金融业务委员会以及内控、采购评审等专业委员会，协助管理层促进集团各板块发展及业务管理。

　　贯彻落实科学发展观，转变经营理念和发展方式

　　在经营理念上，中国银行坚持长期稳健经营的方针，确立了资本约束优先、质量控制优先、效益考核优先、战略重点优先的原则，引导全行从粗放式经营向集约化经营转变。通过实施以质量和效益为中心的考核导向，强化了资本约束和质量控制，引导全行正确处理业务发展与风险管理、短期效益与长期效益的关系，促进资本、收益、风险的相互匹配和动态平衡。

　　实施重点地区、重点客户、重点领域的发展战略，有所为有所不为，着力调整客户结构、业务结构和收入结构。确定广东、江苏、浙江等10个重点地区和北京、上海、深圳等40座重点城市，在财务、人员、授信和科技资源安排上予以倾斜。充分发挥中国银行国际结算、全球授信额度、现金管理、境外银团贷款等业务及产品优势，加快发展海外业务。调整和优化客户结构，建立了以风险调整后收益为核心的重点客户评价体系，客户结构不断优化。2007年末，境内行A类客户信贷资产占比50.6%，比2003年末上升了21.6个百分点。严格执行国家货币信贷政策和产业政策，积极调整和优化信贷结构，将“绿色信贷”经营理念融入到信贷管理流程之中、将环保观念植根到业务经营之中，新增贷款的绝大部分投向国家产业政策支持的电力燃气及水的生产和供应、交通运输、批发和零售业、教育等行业和项目。2004年至2007年，中国银行人民币贷款年均增长10.3%，低于行业平均水平。截至2007年末，中国银行贷款余额为28506亿元，占总资产（59912亿元）的47.58%，资产结构优化。收入结构也得到进一步优化，2007年，中国银行非利息收入占总收入的比重为16.40%，在同业中最高。

　　注重发挥集团多元化业务平台的优势，推进商业银行、投资银行和保险业务多业并举。中银香港稳步实施建设亚洲地区领先的金融服务集团的战略目标。中银国际投行业务增势强劲，定息收益、证券销售、衍生产品等业务同步发展，在境内发债业务中保持领先地位，被评为中国CEO心目中“最值得信赖的十大投行”。2007年，投资银行、保险、直接投资等多元化业务收入占中国银行集团总收入比重突破了10%。

　　以客户为中心，深入转变服务模式

　　改革开放之初，中国银行实行“四级经营、四级管理”体制。1998年，中国银行开始组织架构变革和业务流程重组。撤销了以专业划分的信贷业务部和国际业务部，根据客户性质分别设立了公司业务部、金融机构部和零售业务部，直接服务目标客户群。最近5年来，中国银行按照集约化、扁平化的原则和前、中、后台分离的要求，深入推进境内分行的业务流程整合和机构重组，提升客户满意度。2008年，在充分调研和论证的基础上，组建公司金融、个人金融、金融市场和运营服务总部，整合营销和管理资源，增强客户、产品和服务的聚合效应。进一步完善矩阵式管理模式，强化总行板块对条线的业务战略规划、预算管理、人力资源、业务联动管理职能，以及客户条线和产品条线的管理职能。一级分行继续履行区域经营管理和行政管理中心的各项职责，对区域整体经营绩效负责。

　　不断创新服务手段，拓宽服务渠道。在持续优化网点物理布局，改进网点业务结构和服务功能的同时，加大了对ATM等自助设备的投入，大力发展网上银行、电话银行等新型电子服务渠道，建立起立体化的客户服务渠道体系。截至2007年末，中国银行正在运行中的各类ATM设备1.3万余台，柜台业务自助渠道迁移率达到90%。2007年，在业务量大幅增加的同时，中国银行是同业中网点排队等候时间较短的银行之一。中国银行还在中国境内建立了5家私人银行中心、400余家理财中心和超过1000家理财工作室，为不同层次客户提供标准统一的投资理财服务。

　　作为2008年北京奥运会惟一银行合作伙伴，奥运期间，中国银行在北京、天津等7个奥运赛区所有场馆和指定地点独家提供金融服务，取得了圆满成功，各项现场服务工作运行良好，服务质量获得中外客户一致好评，展现了中国金融企业的良好形象。

　　推进人力资源管理改革，建立科学的绩效管理体系

　　改革开放以来，中国银行根据不同时期国家干部人事和劳动工资制度改革要求，推进传统人事管理制度向现代人力资源管理制度转变。股改后，中行逐步建立起职位能上能下、人员能进能出、收入能高能低、培育与使用相结合的人才开发管理体制和有效的激励约束机制，初步形成与现代商业银行经营管理制度相适应的战略性人力资源管理体系。

　　一是打破“官本位”，建立起多元化的职位体系，拓宽各类人才的职业发展通道。二是打破“终身制”，建立竞争性的聘用制度和人员能进能出的用人机制。三是打破“大锅饭”，以岗位价值为核心，建立起市场化的薪酬体系与有效的激励约束机制。四是改变传统的“只重结果不重过程”的考核方法，建立以价值创造为导向的绩效管理体系。

　　2005年，中国银行获得由香港《中国人才》杂志颁发的“中国大陆最佳人力资源战略奖”。2005至2007年，连续3次被全球知名雇主品牌管理公司评为“中国最理想雇主”，位居国内金融行业榜首。

　　确立全面风险管理理念，推进现代风险管理体系建设

　　中国银行不断加强和完善全面风险管理体系，特别是股改以来，中国银行积极实施“大风险”管理战略，对信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险等实行全方位管理。

　　信用风险管理方面，强化风险政策及风险管理的独立性，在国内最早实现风险管理的集中化，集中授信审批、信用评级和风险分类审核。加强风险管理队伍专业化建设，聘请国际专业人士担任集团信贷风险总监（CCO）。提高风险管理技术水平，逐步增加定量分析手段的应用力度。

　　市场风险管理方面，制定《市场风险管理体系建设方案》，明确了市场风险管理的组织架构、职责分工。初步建立了市场风险的度量体系和监控体系，确立了市场风险限额管理框架。加强了对交易和投资账户市场风险的识别、计量、监测和控制。
　操作风险管理方面，制定《操作风险管理政策框架》，明确了操作风险管理的组织架构、职责分工、主要工具和方法，为建立操作风险管理框架奠定了基础。

　　通过这些措施，中国银行授信资产质量持续改善，集团、境内行和海外机构的不良资产余额和比率均保持“双降”趋势。集团减值贷款余额、减值贷款率、新增减值贷款率、信贷成本分别由2004年末的1183.83亿元、5.51%、3.55%和1.11%，降到2007年末的903.17亿元、3.17%、1.25%和0.31%。

　　创新财务管理，率先接轨国际会计准则

　　1980年，中国银行在我国金融界率先将资金收付记账法改为借贷记账法，并将其作为会计核算的一项基本规定，列入会计基本制度，为我国在1993年统一实行国际通用的借贷记账法提供了宝贵经验。

　　2004年，中国银行在国内同业中率先按照国际财务报告准则要求，对债券进行分类、计量和披露。股改开始后，中国银行历时15个月，顺利完成了2002年至2004年财务报表的国际财务报告准则（IFRS）转换工作。

　　为加强成本控制，1998年起中国银行在全行推行“一个城市一个财务中心”的财务管理体制改革，上收财务列支权，减少财务管理级次，对成本进行集中统一管理。预算管理方面，2001年以来，中国银行积极适应业务流程整合和信息披露的要求，开始以分行和业务线两个维度进行预算编制，着力推动总分行的预算管理，探索建立规范的矩阵式预算管理流程，实现中长期计划与年度预算的有机结合，充分发挥预算管理在全行战略目标考核中的重要作用。