12月16日，在南京依维柯举办的2009“科学发展合心共赢”供应链论坛上，中国物流与采购联合会副会长戴定一举了这个例子。在金融危机的背景下，这种观点颇有启示意义。目前市场需求减少、销售不畅，通过销售来实现产品价值有困难，而挖掘供应链的潜力无疑更具现实意义。

　　高成本供应链吞噬利润

　　为何说具有现实意义？

　　首先，金融危机席卷全球，中国汽车市场也难逃其冲击。需求目前难以撬动，惟有从供给下手，这就意味着企业要从内部挖潜，要大力降低成本，要和全供应链的合作伙伴密切合作，才能在严酷的市场竞争中活下来，并且能活得更好。

　　“供应链成本占到南京依维柯总成本的34%。”南京依维柯总经理周亮告诉《商用汽车新闻》记者。“这是比较高的，国外企业供应链成本只占百分之十几。”一位业内人士评论道。正因为高，才意味着供应链的优化空间还很大，可挖掘的利润还很多，这将体现为成本的持续下降。

　　在采访中，周亮再次引用了决定产品竞争力的冰山现象：浮在海面上的只是冰山一角，海面下的则是庞大的冰山群。前者是产品在市场上的竞争，后者则是核心竞争力和供应链的竞争。前者是可以模仿的，而且最直接的竞争方法就是价格战；后者是难以模仿的，“而且真正的竞争是在海面下。”

　　在目前趋于严峻的市场环境中，这种竞争更直接地体现为成本的竞争、效益的竞争。

　　这从南京依维柯两次供应链研讨会的主题也可看出来。在年初南京依维柯举办的供应链管理研讨会上，国际化成为与会人士频频提到的词语，南京依维柯的目标是打造国际一流的商用车企业，这自然离不开国际化的供应链来支撑。

　　在此次论坛上，“合心共赢”成为了会议主题，与供应商建立更为密切的协作关系，以“合心”实现“共赢”，是一起渡过市场惨淡时期的应对之策。

　　不仅仅是降价格

　　“向供应链要效益是大势所趋，但要效益不简单等于降低成本。”周亮说：“我们不是简单地要求供应商降低价格，而是把企业和供应商都未获得的那部分利润给挖掘出来。如果不去挖掘被浪费掉的这部分利润，即使企业再怎么要求供应商降价，也很难真正降下来。”

　　这部分被浪费掉的利润到底是什么？

　　供应链可分为订单管理(销售)、供应管理、采购和物流四块。仅从物流管理看，国内企业就存在许多通病。

　　南京依维柯常务副总经理桂龙明列举了以下几项：第一，绝大多数从供应商到整车厂外围仓库、从供应商直达整车厂缓冲区的零部件运输都由供应商自己负责，企业物料管理部对送货情况无法跟踪；第二，供应商根据零部件类别及成本情况，使用不同的包装形式，采用不同规格的运送车辆，根据整车厂需求自行安排零部件运送，无法调整物料配载，车辆利用率较低；第三，多数零部件由仓库中转供货，只有少数零部件直接供货，仓库成本很高；第四，部分供应商为了及时供货，在整车厂附近租借了不必要的仓库，增加了成本。

　　正是近一年来对诸如以上供应链问题的改进，南京依维柯成本下降明显。“通过持续优化供应链，每年将能降低5%的成本，而且通过成果叠加、深化，还将发挥出规模效应。”周亮说。这种利润不是南京依维柯独享，供应商也通过供应链优化，获得了整车厂的技术支持，改善了长期经营管理能力。“今年有27家供应商得到了我们的技术支持。”周亮说。