对于格兰仕集团（下称“格兰仕”）来说，今年的秋交会意义非凡。

　　正是在此次秋交会前后，格兰仕耕耘多年的海外市场迎来了积极变化：沃尔玛等主要国际零售商正在跟格兰仕洽谈，希望能够在其全球卖场直接销售格兰仕家用电器。在此之前，这些国际零售巨头也在销售格兰仕产品，但需要经过很多中间环节。

　　“在经济危机之前，很难发生这种情况。”格兰仕新闻发言人陆骥烈对《第一财经日报》表示，面对经济危机，一方面国际零售商需要通过压缩中间环节来增加盈利；另一方面，他们也希望通过新品牌的引入刺激市场销售的兴奋点。

　　在当前凄风苦雨的世界经济形势中，许多民营企业仍在挣扎求存，但也有民营企业看到了此轮危机中行业重新洗牌的机遇，加大海外扩张步伐，或进行海外市场战略转型，提高自主品牌占有率；或进行收购并购，借船出海。

　　危机加速洗牌

　　受欧债危机、原材料价格提高、人民币升值等因素影响，中国家电出口持续低迷。中国家电协会监测数据显示，2012年上半年，中国家电产品出口增幅出现明显下滑。1~6月份出口额为259亿美元，增幅9.1%，比去年同期回落15.4%，与2011年全年增幅相比，回落18.5%。

　　在行业出口一片惨淡中，格兰仕却表现得格外“坚挺”。陆骥烈称，今年以来，格兰仕的出口同比增长平均高达约35%，其中，美国市场增长34%，欧洲市场增长约20%，印度、巴西、俄罗斯等新兴市场的增长速度甚至超过了美国市场。

　　对于逆势增长，陆骥烈给出的解释是，目前家电业的海外订单正朝优势企业聚集。虽然外贸增速有所下降，但订单总量并没有下降，一些中小企业的接单能力比较弱，导致其部分订单流向了更具优势的企业。以欧美市场为例，很多客户为了控制库存风险，大大缩短了订单的交货期。例如，原来要45天完成的订单，现在可能缩短到30天。短时间内，部分中小企业可能无法达到要求而导致订单流失。

　　“整体来看，今年整个行业的表现不太均衡，好坏差距大，可能会加快行业洗牌的速度。”陆骥烈判断。

　　“这其实是个厚积薄发的过程，同时也为中国企业提供了机遇。”陆骥烈表示，现在已经到了海外市场战略转型的时机，原来以传统产业合作、分工合作为形式的企业，应逐步向自主品牌倾注更多资源；原来以低端自主品牌进入全球消费市场的企业，应逐渐转向中高端的定位。

　　此时国际零售商巨头抛出的绣球，正与格兰仕提高自主品牌占有率的想法不谋而合。

　　陆骥烈对本报记者说，格兰仕计划在“十二五”期间将自主品牌的份额从15%提升至35%。此前，格兰仕海外市场部品牌经理李文健也曾对媒体表示，自主品牌的利润相对贴牌更丰厚，在海外市场疲软的背景下，加快自主品牌的建设将有利于企业的长远发展。

　　“饭要一口一口吃”

　　从1986年接触出口业务开始，美的集团已经做了20多年的出口贸易，其间出口不断翻番，但最近两年增长率开始下滑。美的集团副总裁、海外战略部总监顾炎民在日前举行的“GMC中国制造·向世界出发”高峰论坛上表示，目前出口市场已经贴近天花板，预计今年美的出口销售额跟去年大致持平。

　　美的电器2012年半年报亦显示，其海外市场销售额同比下滑1.61%，为165.5亿元。

　　顾炎民认为，在出口业务方面，中国此前凭借家电制造业的聚集优势，即使不做品牌也有一定的定价权，但是随着人民币升值，生产成本普遍上涨，以及欧美周边国家家电产业复苏，家电出口已经到了“瓶颈”。

　　基于此，美的从2006年开始海外布局，拓展海外自有品牌影响力，但是这个过程并非一蹴而就。顾炎民说，早在2004年，就有海外投资银行过来找美的洽谈兼并收购事宜，当时也有一点动心，但是内部有很多争论，尤其是看到一些国内企业收购国际品牌后遭遇不少困难，便暂且搁置，“我们意识到饭还是要一口一口吃。”

　　2006年，美的跨出第一步，在白俄罗斯建立微波炉的小型生产基地；2007年又在越南建立小家电和大家电两个生产制造基地。

　　“自己投资到当地建厂、开拓市场、建立品牌非常艰巨，困难重重，面临文化、语言、管理控制等方方面面的难题，中国缺乏这样的人才，本地的职业经理人也很难找。”顾炎民说。

　　经此一役，美的改变海外战略发展方向，2010年和美国联合技术公司（United Technologies Corporation）子公司、全球暖通空调和冷冻设备供应商开利公司（Carrier Corporation）合作，用将近6000万美元购得开利埃及子公司Miraco 32.5%股权。

　　随后，美的开始加紧布局拉美空调市场，2011年又投入2亿多美元，收购开利拉美空调业务(巴西、阿根廷、智利)51%的权益。“考虑到这个公司值钱之处是整个体系、整个品牌渠道，这个无法用固定资产衡量，这是2011年一个很大的投资动作。”顾炎民说。

　　今年，美的再度与开利强强联手，开拓印度市场。“我们今年刚完成一个印度的投资，和开利合资，我们占60%股权。”顾炎民表示，“这一系列投资使我们在主要新兴市场有自己的基地，也有自己的销售，这部分销售使我们有基本的定价权。”

　　“教训比经验多”

　　提及美的的海外投资，顾炎民称收购之后仍然面临诸多挑战，“教训比经验更多”，新兴市场融资成本高、政策变动大、税务复杂、IT系统以及财务报表不统一等问题都考验着企业的内部协同能力。

　　“我们专门为此成立了一个国际事业部，专门做自有品牌和基地国家业务，相当于深圳搞特区，我们的国际事业部也是特区，它的很多指标和其他部门不一样，要发挥海外的管控能力，除了管理之外还要创造协同效应。”顾炎民说。

　　在“走出去”过程中，顾炎民提醒中国企业应多留心眼，以免和当地文化产生冲突。他举了个例子，美的在越南公司的洗手间，曾经用越南文写着 “往前一小步，文明一大步”的标语，越南人觉得这个提醒只用越南文写对他们是侮辱，后来又把中文写上去才可以。

　　顾炎民透露，在美的海外投资的战略中，未来会考虑让更多外籍员工进入更高管理层，给予更多晋升机会，而中国的外派员工更多则参与到跟总部沟通的工作中，比如在供应链业务方面；另一方面中国管理层也要处理好跟国外的文化差异等问题，因为很多海外员工更重视遵守规矩，这需要中国公司在海外建立更完善的海外子公司相关管理制度。

　　另外一个不可回避的问题是，企业开拓海外市场需要以雄厚的资金实力作支撑，规模不大的企业只能尽量寻求性价比高的海外市场培育方法。

　　素有“中国第一刀”之称的阳江十八子集团（下称“十八子”）最初在国际市场的策略主要以OEM（代工）为主，2008年以前，十八子的海外市场行情较好，出口额约1000多万美元，但一场金融危机将其出口额拉低了一半，跌至500多万美元。

　　“意识到问题的严重性后，我们从2009年开始调整海外市场战略，即在发展中国家市场进行自主品牌的培育。” 十八子刀具总经理李积回回忆，欧美市场下滑之后，中东、东南亚、非洲等新兴市场的需求呈稳步增长态势，十八子转而重点培育这些新兴市场，措施有三点，一是采取代理商制度，寻找当地的刀具生产商进行贴牌生产；二是对代理商给予广告宣传方面的支持，并共同承担市场风险；三是竭力与代理商共同推进市场，支持代理商的新产品开发。

　　采用代理商制度需要付出一定代价，对此，李积回毫不回避。他知道，自主品牌的培育需要经历一个过程，在一段时间内，品牌接受度会比较低，企业可能会亏损。以广告宣传为例，十八子必须在当地品牌、国际名牌、国家扶持品牌等多种品牌的竞争中，寻找最佳的宣传方式。“我们的海外市场广告宣传主要包括宣传单、报纸广告、促销等方式，一年支出约100万美元。”这样算下来，广告宣传费用占当年出口额的三分之一，是个不低的数字。

　　目前十八子在南非、伊朗、韩国、法国等国家都建立了代理商制度。虽然这些市场仍处于培育期，但十八子已与当地的代理商达成共识，共同开拓当地市场，且市场规模正在稳步增加。从2009年开始，十八子每年出口额都保持了约10%的增长速度，现在已经达800多万美元，其中，自主品牌的出口额约300万美元。