总行大厦位于香港干诺道中的永隆银行，2009年成为中资银行招商银行的全资子银行，已然三年有余。不知不觉中，这家港资银行正在慢慢向中资银行的经营风格靠近，收入结构上、经营风格上，无一不打上了招商银行（简称招行）的烙印。

　　永隆银行的常务董事兼执行总裁朱琦更愿意用“进取”来形容如今的“永隆银行”，他执掌下的永隆银行做红酒投资、做安老按揭，数次成为香港银行创新业务第一个吃螃蟹的银行。而在1963年编印的永隆银行《职员手册》中，创始人伍宜孙则用了若干个“稳健”作为办行宗旨。

　　变化还不止这些，被收购后的永隆银行一改收购前较不理想的盈利状况，2010年和2011年的税后净利润同比分别增长52.50%和37.71%，永隆银行再次进入了成长快车道。

　　收购前传

　　2008年5月14日，招行董事会于第7届第21次会议批准收购永隆银行，收购价格为港币193　亿元。该项收购于当年9月30日完成。永隆银行是一家在香港注册成立的持牌银行，提供各类个人及商业银行的相关产品和服务，同时兼营保险、证券等业务。

　　彼时，招行选派了在香港银行业浸淫了近20年的朱琦来执掌永隆银行，同时兼任招行副行长。朱琦1986年至2008年在工商银行工作，历任工商银行香港分行总经理，中国工商银行（亚洲）有限公司董事、董事总经理兼行政总裁，华商银行董事长。

　　朱琦坦言：“如何管理有传统历史的、本地的、家族的银行，将之和招行的文化融合在一起，这是当时面临的一个比较大的挑战。永隆银行有70多年历史，形成了自己的特点，规模小，但是稳健，我们收购的时候，也就是900多亿总资产。”

　　永隆银号开办的年代，是美国放弃金本位的1933年，大萧条刚刚过去，经济不景气弥漫着全球，国内又是地方势力割据。后来在近80年间，就这样一家小规模的银行，在香港这样竞争激烈的市场环境中，经历了数十年的风雨、战争、政治体制变动、国际金融风暴，终究平稳地生存下来了，这与它采取传统、保守、稳健的经营模式息息相关。

　　永隆银行1963年编印完成的《职员手册》中，创始人伍宜孙等提出了永隆银行的宗旨。有“本行创立之初，已具长远策划，按部就班，发展为具有规模之商业银行”、“所以一切经营，素持稳健”、“本行不求暴利，专心致力于银行正常业务”、“在稳健中求发展”等等。

　　受2008年金融危机的影响，当年伍氏家族考虑出售银行，其时在永隆银行工作的家族第三代后人伍尚修说是基于香港银行业的发展已进入了一个新的时代，本地银行需要更强大的资本和资源去推动其业务，并非如外界所说是为了丰厚回报和利润等理由出售。

　　“当时我们家族订了一个原则，就是所有决定以扩大客户、股东和员工的利益为先，并研究了三个方案，一是保持现状，二是与其他同规模银行合并，三是出售。”伍尚修说。

　　第一个方案虽能保住伍家家业，但可能限制其进一步的发展，而第二个方案和其他同等规模的银行合并的话，会对员工和股东影响较大，尤其是有非常大的裁员可能。

　　后来，伍家倾向于第三个方案，于是收到了各式各样的建议书和投资银行的邀约，多家中外金融机构都表示对永隆银行有兴趣，招行也在其中。永隆银行与招行、招商局就并购事宜的第一次高层会面是在东涌的一家酒店中进行的，伍尚修当时也在场。招行的大股东招商局则是永隆银行的长久客户。

　　“招商局也是历史悠久，作风务实，与永隆的文化甚为相像。双方都明白，无论收购过程如何，都不能影响客户、股东和员工，这些是永隆的根基。”伍尚修说。

　　先后经历过渣打银行、星展银行作为股东又退出，家族成员集体领导的模式一直延续至 2008年——永隆的控制性股权移与招商银行，而告终。

　　从2010年和2011年的财务数据来看，永隆银行税后净利润增长分别为52.50%和37.71%，总资产分别增长了16.85%和19.53%，从收购时的800亿港币增长到了1638.51亿元港币，平均资产回报率分别为1.06%和1.23%，这个数字在2009年则为0.81%。37%的净利润增长在已经公布年报的香港本地银行中，是排列第一的。从现在看来，“出售”的方案无疑是最佳选择。

　　新永隆

　　截至2011年12月31日止，永隆集团综合税后净利润为港币18.57亿元，较2010年增长37.71%。

　　主要由净利息收入所带动，非利息业务收益也有显著增加。2011年实现净利息收入为港币20.89亿元，较2010年增长36.6%。全年净息差为1.47%，较2010年增加14个BP。非利息收入为港币13.56亿元，较2010年增长26.1%。

　　报告期内，永隆银行向客户提供中小企业的“小贷通”信用透支服务、安老按揭计划、个人贷款的“贷您想”及“贷投入”贷款服务。

　　安老按揭这个新的业务品种，在中国内地也仅仅是在研究中，香港也是2011年才推出了香港历史上安老按揭第一单，这第一单就是永隆银行做的。

　　另外，根据香港资产的特点，永隆银行还推出了红酒贷款。

　　永隆银行副总经理张东对本报表示：“我们要做高端客户的金融服务，香港红酒是免税的，红酒是很好的投资品，是我们在香港市场率先推出的产品，客户把酒押给我们，我们给客户贷款，红酒贷款在香港也是永隆银行首创。”

　　这些业务正在慢慢改变着永隆银行在市场上的形象。开始，根据惯常的做法，人们会认为永隆银行是相对保守的、单一的，但是其实，这几年的永隆银行是非常创新、进取的。

　　根据招行2011年年报，永隆银行于2011　年10　月中旬推出“小微企”全方位银行服务，借此增加交叉销售机会并取得了初步成效。

　　为了配合二次转型，利用尽量少的资本来创造更大的收益，就是重视非利息收入，招行收购了永隆之后，不但在内部进行交叉销售，还在招行和永隆银行之间进行交叉销售。

　　张东说：“如果客户来永隆银行办贷款，那么它的保险、证券、个人理财和信用卡等我们都会尽量说服客户到我们这里来，这是我们的战略目标，这些都要变成非利息收入，这个安排和考核都比以前要大得多。这个和以前的永隆银行不一样了。”

　　此外，永隆银行紧抓人民币业务的发展机遇，积极参与各项人民币相关交易，并扩大人民币非贸易项下客户基础，以提升交易量及相关收益。随着人民币业务的发展及商业客户的增多，永隆银行将陆续推出新的人民币产品，以吸引更多商业客户。中国境内从2011　年4月起，公司客户可以购入期权，也为永隆银行拓展商业客户的期权业务带来机遇。另外，永隆银行也投资境内人民币债券市场，致力扩展自营盘子，开拓现货及期权的自营交易，以期增加收入来源。

　　受惠于人民币离岸、人民币无本金交割远期及其相关业务，2011　年永隆集团外汇交易买卖收益为港币1.45　亿元，较2010　年增长18.04%。外币找换收益为港币5349　万元，较2010　年增长21.42%。另外，外汇掉期收益也录得可观增幅，外汇买卖净收益增长达24.41%。

　　朱琦对本报记者表示：“很多方面都体现着，我们现在的确比较进取，我们提出了团结、专业和进取的新办行宗旨。永隆银行现在在各个领域中都要抱着一个进取的态度。过去的三年，我们都保持了比较高的增长速度。我们有很多高端客户，下一段要做的事情很多。作为混业经营者，我们可以提供全面的金融服务给客户，这是内地银行无法做到的。”

　　朱琦还经常在内部员工会议上说：“永隆70多年留下的好的东西，坚决要保留，大家要睁大眼睛看，哪些是好的东西，不能改的、要保留的东西。但是，那些不合理的、制约业务发展的、已经陈旧的东西，一定要改进。一个保留，一个改进，要很好结合。”

　　两行联动

　　永隆银行原来的模式，和招行进取的、市场化程度极强的、现代模式的、年轻的股份制商业银行文化，似乎显得有些格格不入。这两种文化、两种战略如何融合，一直是这三年来，招行和永隆银行共同在思考和探索的一个话题。

　　收购永隆银行以来，招行高度重视整合工作，制定了周密的整合工作计划，提出了境内外业务联动与关键能力提升并举的整合工作思路。2011　年，招行在坚持这一思路和目标的基础上积极推动整合工作，加大低资本消耗的新兴批发业务和零售业务联动的推动力度，并以此促进永隆银行加快转型。如今，两行业务联动、永隆银行关键能力提升和战略转型均取得显著成效。

　　很明显，招行希望利用永隆银行在海外的网络，全方位的银行牌照，帮助国内的客户走到海外进行国际化运作，永隆银行面临的就是如何利用招商银行的网络、平台和资源，帮助香港的客户到内地去。

　　朱琦称：“这个战略我们就叫内外联动战略，利用两边的资源帮助客户提供跨境金融服务，这是我们一个最核心的整体战略，定了这个战略后，整个工作都按照这个战略来进行。打造跨境金融服务具有优势的商业银行，这是我们的一个战略目标。两边在考核指标上、工作计划上、产品的开发和推广上，都有比较严密的安排体系,这是一个大的框架。”

　　根据永隆银行相关人士透露的数据，2011年，整个和招行的内外联动为永隆银行带来了6个多亿港币的收入，2011年的收入比2010年的内外联动的收入增长了一倍，在去年30多亿的收入中，占五分之一。这一收入是直接在永隆银行创造的，只是通过内外联动产生的。

　　具体到业务产品，招行与永隆银行抓住跨境金融需求的主线，以客户转介与内外联动为突破口，在内保外贷、外保内贷、国际结算、贸易融资、金融市场交易、IPO收款、上市公司派息、海外代付、人民币跨境贸易结算、人民币发债、出口托收、押汇、见证开户、金葵花理财、专业投资者计划、投资移民、信用卡优惠商户互换等多领域开展业务联动。

　　香港是中国企业上市的资本市场运作地，在这个领域中，永隆银行作为上市的收款银行，还为内地企业上市做股息派发，这些内地企业可能就是招行财务顾问业务的客户，由招行为其提供上市前融资、并购等服务。

　　事实上，这些领域都大大超过了永隆银行原有的业务范围。永隆银行原来家族管理的时候，这些业务几乎都是不做的。他们对国内的情况不熟悉，也没有国内的网络、国内的资源，这些业务都是过去三年，招行收购永隆银行之后，利用招行整体的资源、战略来开展的。

　　2011年，永隆银行正式获得投资内地银行间债券市场的准入资格，同时成功推出并完成了8　笔人民币发债业务，还推出了红酒融资、“小微企”综合金融服务等创新业务，并将零售客户“见证开户”服务延伸至珠三角以外的其他部分地区，进一步完善了永隆银行的跨境金融产品和服务体系。截至2011年底，招行境内分行已向永隆银行成功推荐对公存款港币78.54　亿元，对公贷款港币315.12　亿元，当年实现对公业务中间收入港币3.60　亿元，同比增长105.71%；推荐零售存款港币3.94　亿元，个人贷款港币3.06　亿元，管理总资产余额港币8.94　亿元，分别比年初增长203.08%、123.36%和149.03%。

　　两行在内部管理上也不断联动，比如加强在风险管理方面的合作，共同开展信用风险和市场风险的集团模型验证工作；永隆银行的绩效管理水平和计划财务管理水平也得到了提升。

　　即便收购的条款中也做了承诺，保证一年半不裁员，实际上已经过去三年多了，永隆银行并没有裁员，目前的永隆银行既有原有的老员工，又有在市场上招聘的新员工。在员工考核上，永隆银行近日将开始正式实施招行的考核制度，这和工资、奖励和晋升都有直接的关系。

　　（本报记者刘真真对此文亦有贡献）