你做一个角色扮演，替中国最大的工程机械制造商，三一集团的创始人梁稳根来做个决策：2011年这一年，三一的业绩特别地耀眼，梁稳根也登顶了中国首富的位置。但是这时候他也有自己的“心病”，虽然三一的业务遍及了全球40多个国家和地区，但是95%的销售是来自国内的，而且在国外大项目的竞标中，三一的名字不是特别地响亮。好，面对这种情况，如果你是梁稳根，你会怎么办？

很多聪明的你可能已经脱口而出了——跨国并购。

是的，这就是我们这几年在媒体屡屡听到的，中国企业“出海”的话题，也就是企业海外并购。今天我要跟你讲的，就是从一个企业决策者的角度来看，海外并购到底是利还是弊？

一、为什么要进行海外并购？

我们先回到梁稳根的决策上面。2011年年底的时候，梁稳根得到了消息，德国有一家混凝土机械制造商叫普茨迈斯特，这个企业因为创始人年迈退休要出售。梁稳根几乎是瞬间就下定决心，一定要把它拿下。为什么呢？因为这家企业稳坐行业全球第一品牌的位置几十年，从三一创业开始，它就是三一学习和模仿的对象。三一重工的总裁向文波说得很有意思，他说：18年前我们进这个行业的时候它就是第一了，所以，我们对它是长达18年的倾心相恋。

但问题是，倾心相恋的不止三一这一个，当时三一的老对手国企中联重科也对这个企业虎视眈眈。因为双方都知道谁拿下普茨迈斯特，谁的海外布局就会更加顺利，所以在接下来的两个月里面，两个企业是暗中角力。到最后关头，梁稳根奇袭，直飞德国，找到了普茨迈斯特创始人。这两位企业家惺惺相惜，几天之内就谈妥了这个交易，三一以3.7亿欧元的价格收购普茨迈斯特。然后在这个收购完成之后，三一在海外的销售迅速地就超过了中联，而且很快普茨迈斯特品牌效应也就显现出来了。

你想，普茨迈斯特和中国的很多品牌不一样，它是属于混凝土机械设备里面王冠上的明珠，像迪拜世界第一高楼，很多世界著名的建筑都要用它的设备。所以到了2015年的时候，作为中国三一旗下的德国品牌，普茨迈斯特的大象泵车在迪拜刷新了混凝土泵送的世界纪录。这种广告效应对于三一这种专业企业来说太珍贵了。

听完这个故事，我想你已经看出梁稳根大手笔进行海外并购的目的了。这其实也是中国企业去海外进行并购的两个根本目的：第一，实现技术和品牌资源的快速累积；第二，进行国际化布局上的弯道超车。

为什么呢？因为很多中国的企业成长都是从80年代才开始的，相比国外很多百年老店，它们在技术上、品牌上、管理上是有积淀的，你很难在短期内通过自我积累赶上来。那么通过并购以后，你就等于买下了国外企业在这些方面的沉淀。所以，这明显是技术提升和品牌国际化的一个快车道。

其实在2008年之前，中国企业“出海”是很少的，主要目标是去向国企收购一些自然资源，像秘鲁的铁矿等等。真正大规模的企业“出海”是以金融危机为转折点的。为什么呢？因为这个时候欧美发生金融危机，资产价格下挫，两边的势力此消彼涨。中国的企业，尤其是民营企业这个时候就显得更有实力。所以，很多中国的民营企业，在金融危机之后就大规模地去“出海”。而且，通过这一拨的并购实现了一些跨越式的国际化，吸收了技术，也帮助了自己产业升级。

比如说潍柴动力，这是一家很有名的中国企业，它就收购了世界最大的豪华游艇公司法拉帝。通过这么一个并购以后，它一举就变成了世界游艇市场的主要玩家。而大家耳熟能详的一个企业，海尔集团收购了美国GE的家电部门。原来海尔在美国市场大概只能占到1%的股份，收购以后一下子就占领了美国15%的家电市场。还有就是吉利汽车，它收购了沃尔沃之后，技术上实现了跃升，推出了一个新车型叫领克，被称为中端价位的高端车。

你看，所有的这些企业都是通过海外并购，实现了跨越式的增长。所以现在我们知道了，海外并购能够帮助企业实现技术品牌资源的快速累积，也能够帮助企业进行国际化布局上的弯道超车。

二、海外并购：并不是万能药

好，说到这里的时候，可能你会觉得，难怪我们中国的企业现在不停地在说要走出去，要去“出海”并购。但到这里我要给你泼一盆冷水，海外并购不是万能药，存在着很多的问题和麻烦。

假设你拿“海外并购好不好”这个问题去问TCL集团的李东生，他是中国21世纪初最耀眼的一位民营企业家，他可能对海外并购的感觉就会和梁稳根不一样。

要说到海外并购，李东生其实是最早“吃螃蟹”的民营企业家。2004年，大概在7月和8月的时候，TCL在两个月之内闪电一样地收购了法国的彩电企业汤姆逊，和另外一家著名的企业阿尔卡特的移动电话业务。这是当时最大的中国企业海外并购案，李东生还因此当选了当年的“CCTV十大经济人物”。

但是，这种风光非常地短暂，仅仅一年之后，这两个项目都发生了巨额的亏损，导致TCL的股价大跌，变成垃圾ST股。几乎所有的中国商学院，在讲海外并购失败案例的时候都会讲到这个例子。

这里面原因很复杂，一个是李东生自己对彩电行业的方向性的把握有一个失误；另外，他中间踩中了很多海外并购中的大坑；最重要的一点——忽略了商业制度上的差异。

比如说彩电，在欧洲是属于夕阳行业，熟练工人很少，所以招人是一个巨大的问题。再加上工会力量强，解聘一个工人，你要提前几个月通知，而且还要付高额的赔偿金，成本是非常高的。就因为这样一个局面，TCL估计不足，所以到了法国以后一下子就陷入了既招不到人，也裁不了人的局面，效率就特别地低下。

再比如说，文化隔阂也是很难克服的。因为法国人是抵制说英语的，而TCL方面法语人才很少，当然，中国本来法语人才就少，所以双方的沟通成本是极其昂贵的。你不要小看沟通这种问题，因为并购就像结婚，婚后你可能每天每时每刻都出现摩擦，这个摩擦的成本就会越来越高，一直导致双方筋疲力尽，婚姻破裂为止。

TCL这个例子绝对不是孤例，中粮集团收购荷兰的农业公司尼德尔，联想并购IBM 的PC机部门，上汽集团收购韩国双龙，都是非常失败的案例。

实际上有数据显示，在全球的海外并购中，只有30%左右的并购是琴瑟和鸣的美满婚姻，像商业制度、法律环境、文化差异、甚至意识形态，都可能成为并购这种“婚姻”的杀手。

除了商业因素之外，政治上的意识形态问题，其实也可能影响海外并购的成败。比如美国就有一个专门的审查机构叫美国外国投资委员会（CFIUS），你要去美国投资，就得通过它的审查。这个机构就否决了很多的并购案，而且来自中国企业的并购被否率就更高了，中海油、清华紫光、蚂蚁金服都遭遇了并购被否的困境。而且特朗普总统上台以后，这个趋势就更加明显。

尽管“出海”的收益很大，但中国企业“出海”的风险暗礁随处可见。所以从企业决策的角度也好，从投资者的角度也好，对这种风险一定要有清醒的认识，千万不能一看到海外并购就自我感觉非常地高大上，而后就产生冲动去投资，因为很多时候都很容易踩到坑里。