来源：CVA西维咨询

规模扩张步伐减缓，中部地区强势崛起

截至2017年底，城商行体系共计134家银行法人主体，较2016年减少2家；总资产规模增速从上年的23%下降至12%，规模扩张步伐明显减缓。但分区域来看，中部地区城商行在2017年实现了强势增长，资产规模增速高达28%，成为全国城商行的发展领头羊。

此外，中部地区城商行的快速发展也得到了资本市场的充分认可。2017年初至今，在新上市的6家城商行中有4家来自中部地区。截至2018年上半年，中部上市城商行资产规模占所有上市城商行的比例达到13.9%，较2017年初大幅提升5.3%，成为仅次于东部地区的一股重要力量。

阵地队伍比肩股份制，经营产能有待提升

过去两年，城商行在商业银行体系中的份额持续提升，尤其在网点数量及人员规模方面已基本与股份制银行持平，分别达到10.8%和13.1%；但从业务规模份额来看，城商行与股份制银行相比还有较大差距，2017年城商行总资产和税后利润占商业银行整体的比例为16.1%和14.2%，较股份制银行分别低6.8%和6.9%，经营效能潜力仍有待释放。

下沉县域农村市场，效率颓势得以扭转

在国有银行按兵不动、股份制银行收缩战线的形势下，城商行却在持续加大网点投入、下沉县域及农村市场。2017年城商行网点数量以6%的年增速实现了对股份制银行网点数量的超越，达到1.7万家；人员规模也随着网点数量的扩张而同步增长。

与此同时，城商行对县域和农村地区新业务模式的大胆探索和尝试也帮助扭转了此前经营效率下滑的不利局面。2017年，城商行整体网均利润和人均利润分别较上年增长4.1%和4.2%（而2016年该指标分别下降3.8%和0.9%），尤其在人均利润增长方面领先其他同业。

外部环境持续恶化，风险效益相对稳定

受宏观经济的影响，银行业整体资产质量有所下降，过去两年，商业银行整体不良贷款率从2015年的1.67%上升0.07%至1.74%。尽管城商行的不良贷款率也从2015年的1.40%上升0.12%至1.52%，但相比股份制（上升0.18%）和农商行（上升0.68%），资产质量相对较好；此外，城商行拨备覆盖率持续优于其他商业银行，经营风险切实可控。

在收入端利差收窄、成本端风险暴露的双重影响下，过去两年商业银行整体ROE持续下降，从2015年的15.0%下降至2017年的12.6%；随着行业整体经营效益空间的压缩，城商行整体ROE也从2015年的14.3%收窄2.0%至12.30%。但从横向对比来看，城商行整体ROE降幅远低于国有银行的2.5%及股份制银行的3.1%，表现出了相对较好的经营稳定性。

未来在经济新常态和利率市场化的大环境中，商业银行的总资产规模及净利润增速将显著放缓。而城商行在经历了2012年以前的“发展起步、加速追赶”以及过去五年的“跑马圈地、资本扩张”之后，未来很有可能步入以“规模集中、盈利分化、效益优先、整合兼并”为主题的发展新时代。

过去五年，随着新城商行主体的不断加入，资产规模有所分散；但领先城商行借助其先发优势和规模效应，造成行业利润集中度逐步提升。CVA认为，未来受大环境的影响，行业利润将进一步向领先城商行集中，同时在缺少了新进入者的情况下，行业资产规模亦会呈集中化趋势。预计到2023年，一级资本净额排名前十的城商行，其资产规模占比将相比2017年提升1.3%至40%，利润总额占比将继续提升3.2%至43.5%。

按照资产规模将城商行划分为三个不同的发展梯队，第一梯队城商行（资产规模10,000亿元以上）显然具备规模和经营质量方面的显著优势，未来的经营效益将相对稳定；而第二梯队（资产规模在5,000亿元到10,000亿元之间）和第三梯队城商行（资产规模小于5,000亿元）由于其发展策略、业务基础、资源禀赋和核心竞争力的不同，在盈利能力方面已呈现出显著差异性，未来不容乐观的经营环境也将使得其盈利分化趋势愈发显著。

过去五年是城商行“跑马圈地”的时代，在“规模优先”的发展氛围下，城商行资产规模占商业银行整体的份额增长了4.3%，高于税后利润份额增幅3.2%。但随着市场环境倒逼银行不断提升精细化管理水平，未来城商行需从规模引领转向效益优先；预计到2023年，城商行的税后利润份额增长幅度将达2.8%，高于资产份额增长幅度1.9%。对于城商行来说，探索高质量、可持续的业务发展模式将成为安身立命之本。

纵观美国、欧洲和日本银行业的发展历程，在诸多因素的综合作用下，银行类金融机构数量持续降低，大量中小银行被兼并或破产。反观国内金融市场，我们已观察到三项可能触发中小银行整合兼并的潜在关键因素，即利率市场化、金融科技发展和资产泡沫破裂。未来为防范被整合兼并的风险，规模处于第二、第三梯队的城商行应加快转型创新，打造核心竞争力，以此提升盈利水平，构筑坚实的护城河。

面对行业规模集中、盈利分化的大趋势，城商行应通过自我发展和外部合作并举的方式着力实现“客群优化、产品创新、渠道扩张、运营提效”，从而打造支撑未来长远发展的核心竞争力和独有特色。

CVA认为，构筑核心竞争力、打造特色的基础是银行经营理念的主动转变升级：从以往的银行内部视角转向外部视角、产品视角转向客户视角、结果管理转向过程管理、流程管理转向客户体验管理，打造更加精准、高效的客户经营模式。城商行需紧跟行业趋势，围绕“客群优化、产品创新、渠道扩张、运营提效”四个主题制定关键性战术及打法，切实推进客户经营模式落地，积极把握银行分化格局下的发展主动权。

在传统批发业务增长乏力、盈利收窄的趋势下，城商行需结合自身优势，专注发展中小客群（盈利性较高、风险相对分散的小微企业和个人客户群体）、拓展年轻客群（具备多样化金融需求和消费力的群体）、培育创新客群（引领国家产业创新、具备高成长性的群体），集中资源挖掘并培育业务特色。此外，客群结构的优化和客群价值的提升需要银行的长期投入和精耕细作，城商行应从客群细分出发，锁定目标客群并精准识别客群需求，建立体系化的客群营销管理机制，统筹客户经营。

[案例] 宁波银行基于中小企业主的成长周期，拓展高端个人客户群体

在专注服务中小的整体定位下，宁波银行创新性地探索出了以零售的发展思路和业务逻辑经营小微客群的成功模式，同时又以小微业务客户资源对零售客群进行反哺。通过对客户需求的把握和识别，宁波银行有效地将中小企业主客户拓展为高端个人客户，实现了良好的联动营销。

与国有行及股份制银行相比，城商行在产品丰富度和功能性方面存在先天短板，因此需要设计层次鲜明、重点突出的产品策略，围绕获客、绑定和深耕的客户经营周期开展产品设计和创新，形成“抓客”（借助爆款产品抓新客户）-->“粘客”（通过综合服务方案粘老客户）-->“提客”（开发增值型产品挖掘并绑定客户全生命周期价值）的针对性产品策略和产品体系。

[案例] 杭州银行围绕科技文创企业的全生命周期提供有针对性的创新产品及服务

针对处于不同发展周期的科技文创企业，杭州银行推出了差异化服务计划，每类计划均囊括了贷款服务、创新性泛金融服务及信息促成服务，以期与创新企业共同成长。

城商行作为区域性银行群体之一，在地理区域覆盖面上与全国性银行相比存在天然劣势。为了尽可能地服务于更多客户，城商行需要在自有网点覆盖不足的情况下，顺应客户需求、行为的变化趋势，更好地服务获客和活客的客户经营目标。采取“空（远程服务渠道）+地（合作式物理网点）+特（特色化专营平台）”协同策略，充分借助线上渠道和第三方物理渠道实现服务触点的延展；同时针对特色业务，给与充分的渠道资源倾斜，通过建立专营的线上平台和线下机构扩大覆盖面和影响力、打响特色品牌。

[案例] 贵阳银行在地方政府协助下广泛布设合作式的农村金融服务站，实现下沉服务

贵阳银行充分借助农村地区已有的供销社、合作社物理网络，将金融服务功能以布设电子化机具的方式嵌入，大大节省了自建物理网点的成本投入，同时对下辖农村市场实现了良好的覆盖。

国内城商行的运营活动目前大多停留在以账户为核心的清算结算的“小运营”范畴，而根据国际领先实践经验，运营的全面转型往往会经历“集中化”、“精益化”、“智慧化”三个阶段。然而在国内互联网技术和模式飞速发展的时代下，城商行可借助诸多外部能力和资源在短时间内实现运营质效的提升，无需与国外银行一样经历漫长的演变阶段。

CVA认为，从集中化（运营活动集中以形成规模效应）、智能化（部署并应用智能化工具以提升客户体验、提高流程效率）、云端化（引入云技术和云服务实现“轻”运营）三个角度切入，城商行可快速建立效率与质量兼具的运营管理能力。目前已有诸多国内城商行借助自我发展和异业合作的模式围绕“集中化、智能化、云端化”探索运营提效的可行方案。

[案例] 哈尔滨银行上线的新一代核心系统可为其集中运营提供强大的系统功能支撑

通过新核心系统的功能整合，哈尔滨银行在统一身份认证、远程集中授权、电子签约及其他无纸化流程方面做到了前台高效、中台自主、后台集中，单笔业务处理效率大幅提升。

在制定全面的战术及打法的基础上，为切实推进客户经营模式落地，建议城商行采取如下四个步骤：

报告作者：

王尊（John Wang）是西维咨询中国区董事经理，常驻上海办公室。

杨洋（Yang Yang）是西维咨询中国区项目经理，常驻上海办公室。

吴昀宸（Yunchen Wu）是西维咨询中国区项目经理，常驻上海办公室。