除市场风险外，中国企业对外投资面临的非市场风险很多，从近几年来中国企业对外投资实践来看，非市场风险已经成为重要威胁。

在对企业调研和对相关案例分析研究的基础上，本文对中国企业对外投资中的非市场风险归纳出六种类型，这些风险不同程度地对企业境外经营造成危害。

1、经营管理风险

经营管理风险包括经营决策、投融资、交易、人力资源等日常经营过程中的内部管理导致的风险，这一风险直接关系企业经营的效果。企业经营决策正确与否，与决策的程序、决策的执行、决策的监控、决策的预警、决策的评估等相关联。交易中如合同条款的确定、原材料和产品的进货成本、销售价格、应收应付账款的合理控制等，决定企业的经营利益的好坏。如2004年中国航油股份有限公司新加坡公司在石油期权和期货投机中，由于管理层判断失误，造成5.5亿美元的亏损，被迫在当地申请破产保护。

2、文化差异风险

中国企业对外投资东道国与本国在民族、文化、习俗、语言等方面可能存在着一定的差异，表现在工作交流、待人接物、处理事情等方面会各具特色，呈现出不同的方式方法，带来管理理念和行为的不同。企业在境外投资后，直接把在本土经营的模式简单机械地移植到境外企业中，甚至把一些不良的文化习惯延伸到国外，造成文化上的误解或冲突，可能会给企业带来不必要的纠纷和损失。如中国上汽集团收购韩国双龙汽车公司后，双龙汽车公司老员工难以接受新公司而不断罢工，5年后双龙汽车公司董事会向当地有关部门申请“回生”流程，但公司经营前景并不乐观。

3、东道国政治风险

东道国国内党派、宗教、民族等矛盾和政见分歧，出现革命、政变、罢工、内乱、恐怖活动以及地方武装冲突等事件，或者东道国与其他国家发生战争的风险，执政理念的变化、民族情节的滋生、国家联盟的构建等，都可能形成对国外投资的欢迎或反感情绪，给中国在其境内投资的企业经营造成困难。东道国政治风险具有突发性和不确定性，其危害轻则影响海外经营，重则造成合作中止。如中国中铝公司与力拓集团于2009年2月签署了195亿美元战略入股合作协议，并获得了澳大利亚、德国、美国等相关机构的批准，由于中铝的国有企业背景，此项入股被赋予了中国国家意志的政治猜想，力拓集团很快撤消了合作协议。再如两年前，中国一企业在埃及投资设立企业，因为雇佣的当地员工经常参加政治游行，严重影响企业正常生产经营。

4、东道国政策与法律风险

东道国国内和对外相关政策调整、法律修订，新政策和法律的颁布实施，以及东道国相关部门在政策和法律执行过程中的尺度把握、执行强度等，均会给外国投资者造成经营和财产损失上的风险。主要包括对外国投资产业限制、税率提高、经营利润的自由流动限制、土地使用成本提高、国家安全等，最严重的如国有化政策，企业产品和设备被征用、征收，甚至企业财产被没收或充公。如现在拉美兴起石油和天然气工业国有化运动，可能对中国对该地区投资企业形成政策风险。再如2007年中国平安集团18.1亿欧元，在二级市场上买入比利时富通集团4.18%的股票，后增加到4.99%。2008年又以21.5亿欧元收购富通集团旗下资产管理公司50%股权，共计投入238亿元人民币。受国际金融危机影响，富通集团被收归国有并迅速转手卖给了巴黎银行，平安集团为此在2008年投资富通上的账面亏损超过90%。

5、社会责任风险

与企业生产经营活动相关的因素，包括水源、森林和草原保护、噪音控制、废物排放等，以及与企业所处外部环境因素，包括人文关怀、爱心奉献、社会捐赠、灾害救助、公德遵守等造成的风险。企业在东道国投资经营中，社会责任风险可能会在不经意间发生。如加纳抓捕采金人员事件，有些开采活动是中国企业或个人与当地的一些私人矿主合作，乱采乱挖造成环境破坏严重，引起东道国民众的强烈不满，政府不得不出手进行整治，关闭相关金矿从而使投资者受到损失。

6、自然灾害风险

东道国因发生地震、海啸、火山、台风、洪水、泥石流等自然灾害，蝗虫、流行性疾病灾害等造成的风险。自然灾害具有不可抗拒性、突发性，而且造成的损失巨大，有时甚至是毁灭性的。中国企业在对外投资选择地点时，须考虑自然条件的历史和现状，回避在可能的灾区投资。

怎样避免海外并购成“海难”？

既然2014年有望成为中国企业全球化发展的重要分水岭，那么在新的背景下，中国企业的海外并购应该着重思考些什么呢？

首先，新一轮海外投资热来袭，中国企业应该谨慎跟风。自2008年金融危机和2010年欧债危机后，到海外抄底的呼声，就在中国企业界风起。尤其最近两三年，一些土豪企业家最常问投资代理机构的问题就是，“你看我到欧洲买个什么样的企业？”可见，他们对海外并购完全没有概念，对自己企业的需求也不清楚。其次，海外并购要注重前期布局，长远规划。早在上世纪90年代开始布局日本的海尔，在2011年底终于等来了并购三洋白电的机会，打败了竞购对手松下，打了一场翻身仗。从与三洋合作，到自己海外设厂，到两者建立合资公司，最后整个买下三洋白电，海尔走过了一条艰难且成功的布局之路。2010年，当美的去泰国建厂时发现其在国内的敌手海尔已经棋局铺就了。

另外，并购前的尽职调查、法律政策风险规避等也非常重要。海外并购的风险陡增决定了并购前的准备工作是个系统工程。

在海外并购中，我们更为强调让市场起决定性作用，而主导市场的企业，其决策既能决定生也能决定死。如果把海外并购比作海上行船，舵手决定航向固然重要，而拟定航海计划、掌握风暴风向和必备的航海经验则更为重要，切莫使海外并购变成一场又一场“海难”。

本文摘自：中国走出去