来源：银行业经营管理 作者：陆晓明

转载自金融市场部

 全球交易银行业务（Global Transaction Banking,以下采用缩写GTB）是现代银行业为公司/机构客户提供的商业银行批发业务。GTB是围绕公司/机构日常经营中发生的商品、资金、资本/金融资产流动而提供的高度综合、立体化的金融服务。GTB的主要业务在次贷危机前即存在，有些已是成熟产品，例如贸易结算几乎与银行业同龄。但GTB作为一种特定业务组合，其形成与发展不仅只是对原有产品的简单组合，而是在原有业务基础上形成的新的理念与业务模式，具有其特殊的内涵、意义与优越性。跨国公司（以下简称MNC）业务是GTB中的重要领域。

　　一、GTB业务的主要驱动因素

　　近几年来，全球GTB服务的市场及环境发生了变化，其中有些与金融危机相关，而更多的则是深远、稳定及结构性因素所致。这些变化推动了GTB单个产品及业务线发展成为综合的GTB板块。归纳起来，驱动GTB业务发展的主要因素有以下几点。

　　1.公司机构/客户的市场变化

　　（1）公司跨国活动从简单的进出口贸易发展到全球供应链融资、产业链分工、跨国公司及行业内部贸易等模式，驱使银行改变服务方式，将过去分割的商品流动服务与资金流动服务整合，围绕客户供应链提供系列服务。而公司对信用证等依靠单据的结算方式的需求减少到近20%，赊账（OA）方式增加到80%。数字化和互联网简化了单据处理难度及传递方式，为这一整合创造了条件。

　　（2）近10年来，国际经济从贸易主导向直接投资及金融投资转化。银行国际资产与商品流动、实体经济间的关系渐行渐远，而更多受到资金、资本、金融资产流动驱动（见图1），驱使银行业更加注重对商品、资金、资本/金融资产流提供综合服务。

　　（3） MNC财务管理集中化与分散化的矛盾突出，公司更倾向于将现金/流动性、银行关系、财务中心RTC、外汇等集中化管理，而将支付、应收/付账分散在各地管理。

　　（4）MNC更倾向于建立内部银行、支付工厂这种更加综合的财务管理模式来解决财务管理集中化/分散化、集团/地方矛盾。 以上市场变化对公司／机构客户银行服务需求的最大影响是：他们对银行服务的需求越来越复杂、要求越来越高。特别是在银行的公司业务产品标准化、趋同化的环境下，客户希望从银行得到的不再是单项产品和服务，而是系统性解决方案。这是驱使银行转变公司／机构业务模式的最根本因素。

　　2.外部竞争迫使银行业采取GTB模式应对

　　随着IT技术的发展，越来越多的非银行非金融机构向交易相关业务渗透，并且涉及的领域从贸易结算直到证券服务。这些机构在单项业务上咄咄逼人，但它们与银行相比都有一个共同软肋——业务局限在特定领域，并且缺乏融资、存款客户基础。在这种环境下，银行业要想抵御外部竞争，最有效的办法是将原来分散的业务线及后线、内部运营整合，加强产品及成本竞争力。

　　3.监管法规迫使银行业开发GTB业务 巴塞尔Ⅲ以及各国监管法规都提高了银行业的资本和流动性标准，这进一步加大了从事信贷、投资业务的难度，迫使银行普遍开发GTB这类轻资本业务。

　　4.增加利润——银行发展GTB的内部动力 实践证明GTB的EBITDA平均达25%—50%，比银行业整体高10—15个百分点。特别是它的风险调整业绩高于许多其它业务。

　　5.周期性因素——次贷危机进一步促进了GTB发展

　　（1）危机凸显了司库、财务管理在公司正常运作中的重要作用，公司倾向于将其从操作/成本中心转型为决策中心。

 
（2）危机后银行普遍惜贷，外部资金更加稀缺。公司则现金增持迅速，并可能在2015年之前继续以年均12%的速度增长；同时，公司又更加注重流动资金管理，倾向于在内部调剂流动资金，而尽量将外部资金用于长期投资，因此更要求银行有能力为其在全球范围内跨国调度资金头寸、调剂余缺， 并为其流动资金在跨国市场带来增值。据麦肯锡考察：有些MNC由于银行账户太分散，未将资金集中利用，甚至无法监控，导致每日平均有3000万美元的现金闲置未用于投资增值。

　　（3）公司对流动资金的充分利用也导致了财务管理的另一趋势：将分散管理的贸易融资结算与现金管理在集团层次整合，充分监控和利用贸易产生 的收/付流。 公司机构财务管理的上述变化对银行的公司／机构业务产生了以下影响：

　　——进一步提升了为其提供服务的财务管理业务线在银行的地位；

　　——要求银行改变业务模式，从出售单一产品提升为提供更加综合的解决方案。并将分割的业务线整合为GTB模式，以提高银行系统性解决方案的能力。

　　二、GTB业务的特征和优势 在次贷危机中，GTB受到的冲击较小。危机并未改变GTB的基本结构与深化路径，反而凸显其基本特征及优势。 

　　（一）银行业务深化的一般路径及GTB在其中的地位

　　1.现代银行业公司/机构业务的深化路径。其路径是在信贷基础上，从商品流动相关服务——贸易融资结算等，到资金流动相关服务——支付、现金/流动性管理等，再到资本/金融资产流动相关服务——证券托管、投资者服务等。在此过程中，公司/机构对银行信贷产品的依存度下降，对非信贷产品的需求上升。

　　2.现代银行业公司/机构业务的一般模式、组织结构、作业流程。与深化路径相对应，其可合乎逻辑地划分为： 信贷、商品、资金、资本流动服务4大板块。而不论是银行业务深化路径还是现有业务板块，GTB均涵盖了其中的基础或主要部分。 

　　（二）GTB的主要特征

　　1. GTB和次贷危机前的银行业务创新潮流的最大差别。GTB属传统银行业务的范畴，其中有些业务是银行最古老的业务，并且紧紧贴近实体经济发展；但它又包含了丰富的业务及其发展模式的创新，是典型的传统业务创新发展，是传统业务在更高阶段上的回归，所以具有很强的生命力。

　　2. GTB所涉及的交易（transaction）不同于商品、外汇、证券等标的物交换（trading）。GTB更多涉及银行协助公司机构处理、办理业务而提供的服务，实际上是银行的“公司机构业务处理服务”。

　　3. GTB围绕公司机构的产业链全程，包括商品、资金、资本/金融资产的境内/外及跨境流动提供服务。GTB涵盖面广范，但主要涉及客户日常经营、交易中财务、资产等关联度最高的业务运作，特别具有协整、联动效应。其基础是支付、现金/流动性最优化管理；目标是在风险可控的基础上，尽量减少短期融资及支出，增加短期收入。这类业务占了GTB总收入的40%。

　　4. GTB的主要服务对象及服务方向。

　　——GTB客户83%为直接客户，主要是公司、非盈利机构、政府等；17%为中间客户，主要是银行、其他金融机构。主要客户是各种规模的资产密集型机构，其中主要是大型机构，例如全球500家大公司中，有93%依赖于银行的GTB服务。

　　——不同的公司机构对业务需求的层次与深度不同。一般中小公司更多是基础业务需求，如现金管理、贸易融资；大公司则更多为流动性、流动资本、供应链、短期投资和外汇需求。金融机构则主要是利用专业化GTB银行的服务及系统，在不增加大量投入开发内部系统及能力的条件下，充实自己的能力，延伸产品线，维持客户关系，更多是清算结算、外汇交易、证券及信息管理方面的需求（见图2）。

　　实际上GTB银行的层次也相对分明，根据客户/地域可分为服务于中小企业的地方GTB，服务于大公司、区域性MNC的区域GTB，服务于大公司、全球化MNC的全球GTB，以及主要围绕证券投资者提供专业交易处理服务的专业化GTB，如道富、纽约银行、梅隆等（见图3）。 为直接客户提供服务的可以是各层次银行，而服务于中间客户的通常是大银行，服务方式有代理、贴牌、外包等。例如，花旗GTB的目标客户是大型MNC及金融、政府机构。它基本上不直接服务中小公司，而是采取贴牌方式，利用花旗的设施和能力通过中小公司的关系银行提供间接服务。

　　5.互相信任、密切的客户关系比其他业务更重要。GTB业务的特征是负债基础，公司需要将自己 的财务及财产家底披露并托付银行打理，所以在这种关系中更主要的是公司对银行的信任。GTB与公司首席财务官及财务、司库部门直接对应，银行不仅需要在业务上与其目标对齐，更重要的是要建立 个人间的信任。另外，由于业务、系统的复杂性，银行IT系统与公司资源计划ERP间连接的成本、时耗更多，公司选择服务提供者因此也更慎重。危机后银行对客户的选择更严苛，GTB曾因此一度呈现卖方市场；而另一方面，公司对GTB关系也更重视，所以双方都提升了依存度及要求。

　　6. GTB与其他银行业务相比更难定位和定义。由于战略、组织结构、市场份额等因素不同，GTB在银行间定位与功能差异较大。该业务也因 此而更有可能成为银行体现其核心竞争力的重要领域。

　　7. GTB的其他特征。交易量通常很大；业务与收入重复性较高；业务跨行业及市场，服务对象广范；以非息差收入为主，但也有息差收入；投资量大，固定成本占比大，例如，花旗2011年GTB的科技支出为10亿美元，所以业务规模对于盈利至关重要；成本支出不易确定和划分，管理开支、非直接成本占比更大，更适于采用作业成本法，按照业务程序计算成本。

　　（三）GTB的主要优势

　　1.收入的稳定性与跨周期性。GTB业务流与商品、资金、资本/金融资产三大流量相关。不论经济繁荣或衰退，市场上升或崩盘，改变的只是流量 方向、地域分布、参与者、意图等，而非流量本身。只要这三大市场流量持续，GTB业务流就不会中断。GTB的这一特性在危机前即得到银行业认同，而危机则进一步凸显了其相比其它银行业务的这一优势（见图4）：

　　——危机最严重的2008年，全球投资银行收入从2007年的3070亿美元降至1720亿美元；而同期银行GTB收入则从3040亿美元增加到3540亿美元。

　　——危机中GTB收费与利息收入均相对稳定，并带来存款增长及利润上升。最佳银行GTB的ROE通常达40%以上。

　　——全球GTB平均P/E值在2010年为12.10，在2011年为11；而其他银行业务则分别为9.78和10.74。

　　——2007—2009年，服务中型市场的优秀GTB银行风险加权资产回报率RRWA达6%，ROE达31%，并呈上升趋势； 而以信贷为主的公司业务银行这两项指标分别为2.5%和8%，并呈下降趋势。

　　案例分析：花旗集团GTB在危机中的业绩花旗是危机中受创最重的银行。

　　作为GTB先驱，花旗在危机前即注重这些业务，GTB收入从1999年的2亿美元上升到2006年的14.2亿美元，比集团整体收入增幅高6倍多。在次贷危机中，GTB业务的稳定性更加彰显：危机第一年，集团整体利润大幅下降，但GTB净收入却持续增长了55%，在集团占比也从危机前的6.6%飙升到61%；危机中的2008年，集团整体亏损，但该项业务净收入仍大幅上升； 在随后几年，该项业务净收入仍持续增长，占比维持在30%以上，继续成为集团主要利润来源（见图5）。

　　2. GTB是银行建立公司客户忠诚度、维持客户关系与市场份额的有效业务。客户一旦建立GTB业务关系，通常不会轻易转换银行。据考察，公司与银行的财务管理业务关系平均长达7—9年。

　　3. GTB在银行公司业务中因最有利于全面了解客户而处于执牛耳地位。该业务关系的建立意味着开启了一系列相关业务交叉销售之门，可作为销售信贷、资本市场业务之枢纽。据考察，银行从公司信贷业务+现金管理获得的收入，比单纯信贷业务平均高5倍。

　　4. GTB主要是负债而非资产驱动，风险资本占用通常较低。

　　5. GTB营运成本相对低。其效率比平均为50%，低于银行业平均值。

　　6. GTB可为银行带来更多代理业务机会。许多银行都将与全球GTB银行合作视为增长战略的重要部分。  

　　三、GTB业务的主要发展及趋势 

　　（一）GTB理念被广为接受 近几年银行业GTB增长的主要意义并不在其中的单项业务上，而是在银行业树立了将业务线重组整合这样一种经营理念及采取的战略举措上。银行将其对公司客户提供的分散、分地区的产品、业务，整合为新的GTB单元，将交易相关业务作为面对客户的整体产品及收入来源，采用新的运营模式从事原有业务，成为银行向客户展示其实力、视野及其客户/市场取向姿态的重要环节。这一趋势在本世纪初出现，目前正加速发展。这从该业务的名称沿革也可见一斑。几年前，各银行对这类业务的命名差异很大，例如支付与现金管理、现金与财务管理等；但近几年来，银行逐渐统一采用全球交易银行（GTB）或全球交易服务作为该项业务的命名。有些大银行，包括桑坦德和苏格兰皇家RBS，是在危机中火线组建了GTB。Misys咨询公司考察发现：2011年77％的全球大银行已建立了GTB单元，而2008年这一占比仅为57%；目前有10%计划在近期组建，尚无任何计划的仅占13%。这种趋势在全球或区域大银行中更明显。 

　　（二）GTB战略地位显著提升 危机前GTB曾遭冷遇：许多大银行为了增加利润，对资本市场、证券化、衍生产品等收益增长快的业务做了大量投入，而GTB则被视为利润增长慢、商品化、平淡无奇的业务，甚至被有些银行划在后线处理部门，不予重视；只有为数不多的大银行仍重视GTB业务。危机后全球银行业普遍改变态度，更倾向于将GTB作为核心、重要的收入来源，提升其在集团的战略地位。为此，很多银行还将该业务线的主管请进了董事会。目前，银行业在对待GTB发展上形成了差异很大的两种模式：一种是将GTB视为直接面对客户的重要战略性业务。许多全球大 银行如花旗、大通、HSBC等都采用这一战略，其中的HSBC，将GTB作为其未来收入的主要增长引擎之一。这是目前的主流模式。另一种则仍将GTB 视为后线处理业务及成本中心。 由于重视程度的差异，GTB在各银行总收入中的占比差异也较大，一般在5%—30%之间。   

　　（三）跨国化发展，特别是跨发达/新 兴市场发展更加普遍 跨国公司是GTB的主要对象，所以跨国银行更倾向于采用这一模式。GTB也通常是银行跨国业务的一部分，包括全球化和区域化两个层次。进而言之，随着新兴市场及全球产业链分工的发展，跨国银行也更倾向于突破发达市场界限，将GTB延伸到发达/新兴市场，以更好地适应客户在全球供应链两端的服务需求。新兴市场也因此成为GTB新增长点。

　　（四）组织结构及运营模式显示差异化 主要大银行正通过组织结构调整进一步提升了GTB的战略地位及业务水平。GTB在很大程度上是跨业务线交叉销售，所以产品组合/组织结构，内部管理/业务流程两方面合理重组，对业务运作效 果十分关键。

　　1.全球最佳GTB银行组织结构重组的关键驱动因素及特征

　　——GTB的出现与银行以客户为中心重组的趋势相一致，其精髓正是将公司业务运作中最集中、最具相关性的需求作为银行一个集合服务对象。银行围绕这些需求组织和提供服务，而不是让客户围绕银行业务线寻求服务。这是银行GTB组织结构、管理模式重组的核心。

　　——GTB通常划分为贸易服务、支付/现金管理、证券服务三条核心业务线，银行在此基础上延展其它业务线。

　　——公司仍注重信贷关系，特别是危机后，融资需求超过现金管理成为公司财务管理首要任务。而且随着MNC整合现金管理，它们更要求银行在地区甚至全球提供流动性解决方案。所以银行一厢情愿地向交易业务特别是收费业务倾斜难以满足客户要求，而信贷与GTB互动、相关部门间协作才是银行争取客户的关键。领先的银行已拆除了信贷与GTB的垂直分割，建立了相互支持的客户需求解决方案。而混业经营的银行则力图将信贷、投资银行业务线以GTB为中轴对齐，以实现融资与非融资服务的跨业务线开发、定价、打包。例如德意志、汇丰将信贷/投资与GTB并列置于同一板块，正是出于这一考虑。

　　2. GTB的基本组织结构 基础设施（成本中心）模式，将GTB，特别是其中是支付划入后线部门。这是以往银行采用较多的模式。但随着该业务在银行地位的提高，近年来许多大银行放弃了这一模式，朝相对独立的业务单元和利润中心模式过渡，并根据不同的财务会计处理形成了以下主要模式及类型：    

　　（1）GTB有独立损益表，单独核算，对所有的基础设施及关键资源有支配权，可控制其业务目标。该模式有利于对客户需求迅速反应、加速投资决策。这种激进模式更多为新兴GTB银行，如RBS、法国巴黎等采用。 该模式可分为以下两种：

　　A. GTB是集团最高层次业务单元。代表：RBS、大通 案例分析：JP摩根大通 大通是全球最大GTB之一。其GTB板块以“财务与证券服务（TSS）”命名，主要服务于大型MNC及金融机构，涵盖贸易服务、现金管理、投资者及证券服务三条业务线。GTB拥有独立损益表。2011年GTB占集团净收入的7.7%。 同时在其商业银行板块下也有GTB业务线，主要服务于中小企业（见图6）。

　　B. GTB在集团最高层次业务单元——公司机构客户单元之下，与投资银行、信贷等业务并列的一个独立单元，代表：花旗、德意志银行、TD金融集团

　　案例分析：德意志银行

　　集团组织结构以客户为中心（分为公司机构、个人两大部分）同时考虑地域。GTB是公司与投资银行CIB板块下的一个单元，CIB的另一单元——公司银行与证券是信贷及投资银行业务部门。将投资银行与商业银行纳入同一部门是其全能银行的特殊结构。GTB也分为三部分：公司贸易融资/现金管理、结构贸易融资/现金管理、证券服务。2011年，GTB占集团收入的13%。 

　　GTB开发自己的产品，并与公司业务部一道直接对亚洲、欧洲、中东、美洲做市场开发和经销。

　　（2）GTB有独立报告线，但无独立损益表，通常是集团层次客户或业务板块下的一个单元。代表： 汇丰、渣打案例分析：汇丰银行 汇丰按照四大类客户群组织四大类业务板块：

　　——普通个人：个人银行与财富管理RBWM。

　　——中小公司：商业银行CMB，其中也有交易银行业务——贸易融资、支付/现金管理等，该板块与GB&M紧密合作，采用GB&M的产品特别是资本市场产品。

　　——大公司/机构：全球银行业与市场GB&M。GTB是其中一个单元。GTB再划分为贸易服务、支付与现金管理、证券服务三条业务线。与商业银行板块中的交易业务相比，该板块更注重长期客户关系，更多定制化产品和针对特定客户的解决方案，更加全球化，并采用客户经理/产品经理合作的矩阵模式。 该板块的另一个单元涵盖市场融资、信贷、投资银行等。将GTB与融资、信贷、投资组合在一个板块之下，可更好地服务大公司/机构的综合需求。 ——高端个人：集团私人银行GPB。汇丰采用客户/地域矩阵结构，根据客户特征，对商业银行、个人金融服务采用区域为主的管理；而对包括GTB的公司投资银行与市场及私人银行则采取集团集中化管理（见图7）

　　目前GTB细分客户市场的标准通常是：地域、规模、行业等。为了更好地与公司客户财务管理需求对齐，银行可能会更加考虑按照公司业务及财务管理特征，采用以下标准细分市场：

　　——融资方式：倚重银行信贷还是倚重资本/货币市场；

　　——商品流动为主；

　　——资本流动为主

　　3. GTB的跨国组织结构

　　（1）法律结构。对服务MNC来说，跨国银行采取在全球各地建立分行并和当地同业建立合作关系，获得当地服务支持，是更有效的模式。因其在定价、业务处理、信贷决策、IT系统、客户关系方面更统一整合，MNC也更易获得满意服务。所以实践中有许多大型跨国银行采取双元组织形式：在当地设立子行从事零售、投行业务；同时设立分行从事GTB业务。代表：苏格兰皇家RBS、德意志银行。

　　（2）内部管理模式。GTB银行在集团条线化、集中化管理与地方化之间的关系处理上，通常采取以下方法：集团集中管理产品设计开发及客户技术支持；各地机构管理市场开发、产品销售、客户服务。

　　（五）在新生态系统中考虑外部合作发展 GTB生态环境持续发生着深刻变化，表现为银行与各方面的连接、互动越来越复杂。银行需相应 采用新的GTB“生态系统论方法”与外部环境协调。而与外部业务提供者合作是GTB发展的重要一环。因为IT技术使许多GTB业务处理商品化、标准化、集约化，银行利用公用系统可提高效益、延展服务、扩大规模、降低成本。合作可采取并购、非正式联盟、合资JV等方式。正是基于这一思维，2009年以来，出现了银行间、银行与外部机构（主要是支付系统、IT供应商、物流机构）间合作的趋势。银行间合作模式主要有：制造-经销模式，即跨国银行与海外当地机构合作经销GTB产品；贴牌模式，即为了进一步巩固自己的市场领先地位，向同业销售其产品的白标版本，延展收入来源，并弱化其他银行开发产品与之竞争的动力。

　　（六）GTB业务不断深化发展 现代银行在业务与收入转型及产品组合深化过程中的每一阶段，都形成了一些具有战略重要性的关键产品。许多领先大银行正是通过大力发展这些产品，得以成功地追随市场步伐，事半功倍地进入新的服务领域，实现了业务战略转型。

　　1.以支付清算为基础和起点  扩展产品深度广度支付业务是一项分散、贯穿于其他业务之中的跨业务线与部门的业务。它处于银行与客户关系的前沿，包含了丰富的客户信息。GTB许多业务，包括现金管理、贸易服务、存款账户等，都是从这些基础业务中延伸出来的。若善于从全行角度整体安排，可从中引申出许多收费及利差业务。所以银行一般将之定位为具有战略重要性的基础业务。近几年来，银行普遍提高了支付业务的地位，不再将它作为后线业务，也不将它作为单独业务，而是更多 地将它作为GTB的基础业务。

　　MNC在危机后更倾向于采用支付工厂模式将收/付集中管理，以增加内部流动性来源，并期望银行能在区域集中而非分散地处理其各国分支机构的支付需求，包括当地及跨国、多币种、多渠道、多种类支付。GTB必须有能力提供单一支付渠道。

　　2.贸易服务越来越成为跨国财务管理的一部分 银行更注重将贸易融资／结算与现金管理服务整合，在现金管理中引入贸易融资／结算功能，同时使贸易融资／结算成为现金管理的一部分，围绕现金流的要求来整合贸易产品。银行的传统国际贸易服务越来越转型成为跨国财务管理产品组合的一部分。这些产品间的界限越来越模糊，部门间的分割越来越淡化。贸易融资／结算与支付/现金管理业务线整合是最近GTB发展的最主要趋势之一。集贸易融资/结算与流动性管理于一体的应收账融资与管理-国际保理的兴起正是这一趋势的集中体现。典型案例有：美国的PNC银行将贸易服务与资金清算收付、外汇交易、现金管理这几个相对独立的业务综合为全球财务管理产品组合，并将客户纳入一个账户管理，使客户更容易地使用银行全部公司产品。有些银行则在此基础上进一步进行立体化扩展，形成全方位、纵、横向产品扩张。典型案例：纽约梅隆银行在其财务管理项下，包括供应链融资，涵盖贸易实物流（运输、报关等物流管理服务）及资金流（融资结算、支付清算、现金管理、外汇交易等服务），采用系统化方法，在贸易整体而非在个别环节上安排客户服务。

　　Aite集团在2008年的考察发现：69%的公司将贸易融资结算与现金管理服务整合能力作为选择银行的标准之一；在2011年的考察则进一步发现：25%—60%的美国大银行已提供这种整合服务。

　　3.现金、流动性管理仍是具有承上启下作用的战略重要性业务 财务管理是GTB的中心，而其中的重点是现金管理，现金管理的重点又是流动性管理。其中心理念，是使流动资金同时具有赢利性，用最有限的日常管理负担，使资金价值最大化。银行正是通过协助企业从事流动性管理，掌握客户资金流动特征和资金管理目标，以流动性管理作为关键产品和连接点，涉入企业财务管理的更深层次。在流动性管理的基础上，银行从资金流动服务向资本流动服务过渡，为大型高端公司设计资产管理及投资相关产品，朝更高层次的公司业务过渡，以成为全面的公司业务银行。这是少数世界级大银行已经经历过的阶段，也是许多大银行刚开始的阶段和发展方向。

　　4.证券服务更加采取合纵连横方式发展 在该产品组合的深化过程中，资产托管是关键产品。银行正是通过为企业托管证券资产，获取提供更高层次投资管理服务的机会。危机前银行证券服务出现了两个方向的深化发展：一是合纵，即从交易环链的后端向中端，再进一步向前端移动；

　　二是连横，即以证券投资为中轴，重组传统商业银行业务，特别是与贸易服务、现金管理整合。 危机后这一趋势在加强。银行更倾向于突破证券交易处理工厂职能，从托管等基础业务向投资决策、信息服务等投资前端过渡，并倾向于将该业务 线整合到GTB之中，使GTB进一步向资本流动服务延伸。

　　5. GTB可能的进一步发展 银行的公司/机构业务的发展、深化过程是从商品流动到资金流动，再到资本/金融资产流动。 这三个领域业务深化发展到一定程度，必定会向业务线之间整合过渡。目前银行业组建GTB业务线正是这一过程的延续和新阶段的开始。这一过程会持续下去，并可能出现以下主要趋势：

——整合趋势延续。波斯顿咨询公司考察发现：GTB在2010—2020年将快速增长。

　　——目前的整合还处于初级、基本阶段，例如有些银行只是开始集中、简化集团支付程序；今后， 整合会逐渐朝更高层次过渡。

　　——目前GTB最基本的业务组合是支付/现金管理+贸易融资，以后会更多扩展到资本/金融资产流动服务领域。

　　——目前整合主要发生在大型全球银行，以后会向中小银行扩展。

 四、GTB的主要挑战及银行应对之道 银行间关于未来GTB发展的主要挑战及优先任务的认识差异较大，以下是主要方面。

　　1.主要战略重点及优先任务 ——银行更倾向于增加新产品和业务，以及缩减成本/收益比。

　　——技术平台、服务渠道建设，例如通过网上集中处理贸易融资、现金管理，通过移动电话实时查询支付等，也是银行的主要考虑。

　　——后线整合重组以支持业务整合是银行普遍需要完成的任务。 2.主要挑战及应对 GTB业务的主要障碍并不在市场方面，更多在其他方面。

　　（1）战略 ——由于GTB涵盖范围广，银行难以对客户、产品、地域，特别是与其他业务的关系等方面准确定位，组织结构划分也不易清晰。银行高管需首先对GTB在集团的战略地位达成一致。

　　——银行需为公司短期资产带来增值。随着公司对长期资产增值也越来越重视，银行需参与投资银行、资本市场业务，以弥补自己在长期资金增值方面的不足，体现差异性。

　　（2）客户关系 危机后信贷额度、融资条件成为公司财务管理更加关注的领域，这与银行增加收费收入的目标冲突。普华永道对全球600家公司考察发现：其中63%认为融资难度比以往更大，并将融资作为司库工作的优先目标；50%认为信用条件是其建立银行关系的决定性因素。公司虽能理解交易业务对银行的重要性上升，但仍不愿放松信贷要求。特别是随着交易业务基础产品标准化且差异缩小，信贷条件在争取客户中的重要性更突出。近年来，公司因银行无法满足融资要求而转换多年关系银行的事件时有发生，银行需学会在提供信贷与增加收费间取得平衡。

　　（3）运营及技术

　　——将原本分散的部门在空间上整合易，但在 系统、操作、后线方面跨部门、多功能无缝整合难。例如贸易融资部门主要关注各种商品及其单据流，帮助客户收/付账；而现金管理部门则更多关注资金流及IT技术，帮助客户实现现金头寸调度及增值。这两个流量要整合有一定难度。银行首先需要将银行内部系统对接整合。

　　——许多银行认为，IT及系统越来越复杂、成本上升是GTB的主要挑战。对此银行普遍计划追加技术投入。海尔集团对全球主要GTB的调查发现：其中的94%计划在近期内维持或增加对GTB的技术投资。

　　——银行系统与公司的ERP及财务管理系统对接，将成为未来银行提升GTB业务的重要基础建设。

　　（4）监管合规及风险 ——该业务风险管理难度相对低，主要风险是操作、对手方风险，但监管合规难度较大。根据Misys调查：2011年67%的银行认为，监管是GTB增加收入的主要挑战，而这一占比在2008年仅为 43%。银行为了应对监管不确定性，可能不得不放慢投资步伐，并会探讨其中蕴涵的新的业务机会，例如抵押品管理、合规顾问等。

　　——危机后公司更关注银行对手方风险，80%以上的司库视之为高度或中等优先任务。公司更倾向于将银行安全、财务稳健与信贷条件一道作为选择银行的主要标准。银行争取客户也更需以自身风险可控、资本充足作为前提条件。 （5）竞争 ——GTB基础产品商品化使得公司在选择银行时会更注重价格，加之新监管法规要求银行详尽披露收费信息，因此银行对交易业务收费须更加谨慎。银行会更加采用价格差异作为竞争手段。

　　——由于GTB在危机中的表现吸引了越来越多的银行及非银行机构进入该领域，这可能造成业务同质化及竞争加剧。银行要提升核心竞争力，必须在产品服务、市场销售、客户服务、经销渠道/IT系统等领域全面突破。

　　银行业近几年的实践表明，GTB具有发展前景和吸引力，同时又相当具有挑战性。各种规模的银行虽已开始业务整合过程，但仍处于初始期，很少有银行真正成功完成互联网渠道、后线操作及支付 处理的整合。在GTB的发展上，银行业还有很长的路要走。

来源：银行业经营管理 作者：陆晓明

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