现阶段最明显的是资金紧张，财务部也随之成为矛盾的焦点，思考成因及现状，从而找到破局之道，是现阶段摆在我们面前绕不过去的坎。

资金的“自白”：我是流进流出动态的血液，没有管理会失控；我同时是资本，没有管理会出现闲置浪费；我是管道有流入流出，需要管理；我是现金流，管理不善会出现崩盘。

看到上面资金的自白，我们就知道资金管理的重要性，尤其在有限的资金条件下，如何进行有效管理，探索一条适合企业发展实情的道路，已经迫切的摆在我们面前。

造成现在的困局，无非一下几个方面的原因：没从源头上有效进行合同评审而大幅度铺开造成的亏损；市场行情的原因造成业主资金回笼紧张；自营模式下催生出来的前期大量占用供应商资金而出现的悬挂头顶“达摩克里斯之剑”；投资业务出现的亏损；管理结构出现的大幅扩张。说到底归集为管理不善。

市场行情没有发展根本性变化，我们仍处于一个战略机遇期，仍可大有作为。所以红旗不会倒，并且会继续招展。

曾经的历史我们无法进行二次选择，唯有当下凝集众人智慧改变当下并过好当下。我认为对财务的资金管理提出了更高的要求，希望财务部同仁能进行有效探讨。

我认为要在如下几个方面抓住着力点，进行有效管理。

一、用款和收款预算与实际数的有效管控

财务除了日常的收付之外，很重要的一块是要做到的预见性，也就是预算。对即将能回笼的资金和某个时间节点要付的资金了然于胸，这样我们就不会慌张，最怕的就是横空出来的一笔巨大支出，你慌我也慌，所以预算必须要做，并且要注意预算的相对准确性。同时每月要对预算和实际（用款和收款）进行检讨，找对应的负责人进行谈话。做好这项工作是财务进行强势管理的前提。同时严控银行账户开户，开户要按照公司制度对开户、销户进行管理。

二、模式问题

这是公司决策层面问题，目前也是改革转型方向，方向就是自营逐渐向合作经营转变，通过锁定利润、锁定现金流方式来是公司转变成一个管理型公司，最终轻资产化形成“头大身子小”的格局。合作经营有几大好处：能占用外部分包商资金；减少公司管理成本；迅速使公司扩大规模市场走向全国，不再固守一隅作为一个区域型、单一业务形态的公司。当然合作经营也不是没有弊端，可以说弊端还不少：分包商管控、质量问题，也需要做好文章才能实现跨越式发展。公司最终走向：业务市场化（多种业务模式并存、公司项目经理和外部分包商合理竞争并进行有效转换）、公司平台化（公司以后作为一个管理性平台和做资源的企业）。这里面大有可为，财务人员在其中能得到提升，前提是要进行思考和工作方式方法和责任心。转型是痛苦的，尤其是现阶段，如何安全转型，可以说采购部、公司压力巨大。

三、摆正实体经济和虚拟经济位置

我们作为一个集团性企业，跨行业运作，并且有稳定的盈利来源，虚拟经济很有必要，并且能反哺实体经济。我们要关心、管好虚拟经济，让虚拟经济在一个池子里最大限度发挥作用。同时虚拟经济不占用实体经济资金，希望两口“泉眼”共同喷涌。

四、技术细节

1、对公司账户进行清理，把不要的账户清理掉，把有限的资金都归好，整个集团80多个账户，每个账户闲置1千元就是8万元，所以大家要有资金资本管理意识。

2、把资金归位好，形象点就是对应的水池装对应的资金。尽量做到专款专用。

3、提高工作的计划性，按照对应的时间节点排好工作计划，并按照计划来做事，定期进行总结。

4、要注意工作中的方式方法。自己先进行思考，有些不能处理比如明显违反公司规章制度的事情，财务无法做主的做好解释工作，告诉他要怎么做，比如有领导的批复。做一个善于思考有手段的财务，我很希望多几位这样的财务人员。不要什么事情都捅到我这来。

5、重视纸质签字的重要性，财务尤其重要，对于有些部门报送的数据最好要有人签字。一是便于事后梳理；二是强化责任。