当前，经济金融环境正在发生深刻变化，城商行发展面临着经济结构调整、监管政策、市场环境变化等方面的巨大挑战。去年4月初在重庆召开的城商行发展论坛第十次会议上，刘明康主席明确提出城商行必须转变发展方式、走差异化和特色化经营的道路，这是城商行面对未来的惟一选择。一年后的今天，我们采访了杭州银行董事长吴太普，请他主要谈谈杭州银行在转变发展方式方面的探索、认识以及正在尝试的一些做法。

　　杭州银行在过去的15年风雨征程中，时逢我国经济和社会高速发展的宝贵机遇，从一家连生存都困难的高风险、地方性小银行发展成为初具规模和经营特色、资产质量优良、公司治理健全、综合实力较强并跨区发展的区域性银行。回顾走过的道路，董事长吴太普告诉记者：理念转变是转变发展方式的前提。

　　在吴太普看来，转变发展方式既是应对日益严格的监管要求和越来越激烈的市场竞争的迫切需要，也是顺应社会、经济发展形势的必然选择，更是该行克服资本约束、信贷规模约束、财务约束和人力资源约束，实现可持续发展的内在要求。而转变发展方式首当其冲的一个问题是理念的转变，而理念的转变不是一朝一夕的事。这意味着全行上下要摈弃那些长期以来熟悉和习惯的短期内可能有效益，但从长远看不符合银行发展规律、不能充分发挥自身比较优势的一些思想和方法，接受新的发展理念、开拓新的工作思路，这是非常艰难和痛苦的过程。

　　在实践中，杭州银行不仅为此组织了一系列转变发展理念的学习与讨论，更把转变发展方式的落脚点定为“效益、效率和核心竞争力”。其中增强核心竞争力是核心，提高效益和效率是两个抓手和途径，并将今后的业务模式选择、考核激励、资源配置、人力资源管理、风险管理等经营管理工作都围绕“增加效益、提高效率，最终增强核心竞争力”来开展，以此来统一大家的思想，统领前中后台各部门的工作。

　　据吴太普介绍，为了将转变发展方式的理念提升到战略高度。目前，杭州银行已建立了规范化、常态化的战略规划“编制—实施—执行评价—滚动修订”的循环管理工作机制和流程，注重战略规划的执行，在经营层成立战略执行委员会，每半年要对战略规划的执行情况进行评估，评估报告要提交董事会审议，将战略规划的执行结果作为董事会考核高级管理层的主要依据。战略规划也已经真正成为全行员工的行动纲领和经营指南。在2010年下半年启动的一年一度的战略规划滚动修订编制工作中，该行以“转变发展方式、推进差异化经营”作为指导思想，特别强调了战略分析工作，对自身经营资源、客户结构、业务结构从产品、区域、同业、与规划目标以及历史纵向等纬度进行深入细致地分析，组织召开多轮次战略研讨会，分析自身的优势和劣势，查找自身的差距和不足，明确战略重点和战略举措，主要业务部门和管理部门都总结形成了战略分析专题报告。在战略分析的基础上，该行在战略规划中明确提出转变发展方式、推进差异化经营是未来全行发展的战略方向，同时还明确了各业务条线的重点市场、重点客户、重点业务和重点产品，力求在细分市场建立具有竞争力的业务模式和服务品牌。对原来规划中2011和2012年的目标进行了修订，在保持利润目标基本不变的情况下主动调低了发展速度，在战略规划中首次提出包含经营效益、业务结构、风险管理能力、精细化管理等内容的转变发展方式的八大目标，体现转变发展方式的战略思想。

　　吴太普称，在转变发展方式理念指导下，杭州银行还对优化业务结构提出了多项定量指标，如小、微型企业贷款占比提高10个百分点以上等等。除此之外，对每个业务条线都提出改善业务发展模式的思路和措施。公司业务要改变以往靠信贷拉动的存款业务增长模式，大力发展基础客户群，发展结算类存款，实现从产品营销到客户关系管理的转变，加强信贷结构调整，强化定价管理，提高资产收益率；小企业业务作为战略重点，要转变传统的经营模式，着力创新，通过“发现市场—评估市场—创新模式—组织营销”的商业模式，聚焦新的增长点，集中有限资源发展核心客户和核心业务，建立小企业业务可持续发展的基础。零售业务以打造“差异化客户服务”、“交叉销售”、“多渠道销售服务”三大核心竞争力为发展方向，在“财富管理”和“客户服务”方面形成特色，采用专注中端客户、竞争高端客户、培育潜力客户、分流普通客户的差异化营销策略实现发展方式的转变；资金业务方面，强化总行资金营运部的利润中心职能，加强研究团队，增强投资交易业务的决策支持能力，明确专业化分工，提升专业化水平，重视发展同业业务、衍生产品业务和投行业务；在电子银行业务方面，充分利用科技发展和电子银行技术日趋成熟带来的后发优势，全面建设ATM、POS、自助机具、电话银行、网上银行、手机银行、远程银行等多元化的电子渠道，加强电子银行的功能开发和业务创新，加大科技投入，建立高效的电子服务窗口、低成本的电子交易平台，打造综合化、一体化的电子服务渠道，引导客户分流，提高客户服务效率。

　　资源配置和激励约束机制是实现发展方式转变的内在驱动因素，只有在资源配置和激励约束机制上更加注重效益、效率和核心竞争力，更加注重过程与行为的约束，更加注重内涵式发展才能避免与克服盲目追求外延式增长的惯性与冲动，从根本上实现发展方式的转变。

　　吴太普说，用转变发展方式的理念优化资源分配和考核激励约束机制，是该行推进发展方式转变的又一大亮点。信贷资源是今年银行业最为稀缺的资源之一，对信贷资源的分配尤其体现了转变发展方式的要求，将信贷资源优先分配到战略重点项目上，优先分配到资本占用低、经济效益好的业务上，优先分配到提高效率、节约资源的项目上；经济资本分配则根据业务发展和结构调整的战略需要，支持有效益、有质量、有竞争力、有持续发展能力的业务的发展，引导资源从效益和质量不理想的领域中退出；在财务资源的分配方面，围绕“增加效益、提高效率和核心竞争力”的宗旨，构建了以经济增加值和经风险调整后的效益指标为核心的考核体系，较大幅度提高效益类指标的权重，调低增量规模类指标的比重，用考核的“指挥棒”引导各级机构提高资产的收益水平、转变经营方式。