在深圳繁华的深南大道中段，深发展与平安银行大楼相隔不过数百米，然而，对于昔日的平安银行行长、现在的深发展行长理查德·杰克逊来说，他正在跨越的显然不是这短短的数百米距离。这位拥有20多年花旗银行管理经验的资深银行家，正在做的是将两家独立的且曾经是竞争对手的商业银行整合在一起，这两家银行拥有各自独立的IT系统、独立的优势业务领域，甚至是两种非常不同的企业文化，整合难度可想而知。如此大规模的银行整合，在中国金融领域可谓空前。

　　“平安银行与深发展的整合就好比是结婚，既然结了婚，你做什么事都会从一对夫妇的角度出发，而不是从自己的角度出发。”理查德·杰克逊幽默地说。

　　12月7日，在深发展总行33层小会议室，理查德面对记者敏感的问题毫不回避，从深发展的估值到平安小股东的问题，从深发展的近忧到整合后的远虑，理查德的坦率和专业精神给记者留下了深刻印象。

　　差异化定位 信用卡将成亮点

　　“平安集团可以帮助深发展解决资本金不足的问题，可以帮助平安银行解决平台太小的问题。”“我们会着重发展贸易融资业务，现在有一定优势，决定在贸易融资做更多投入，信用卡业务是一个重点。”

　　NBD：中国银行业的同质化竞争比较突出，您认为深发展在众多银行中最具竞争力的地方或者特色在哪里？深发展与平安银行的整合完成后，深发展的特色又将体现在哪里？

　　理查德：中国的中型银行相似性非常大，银行未来若要有很好的发展，就需要进行清晰的差异化定位。对于我们银行，主要有两个增长引擎：第一就是公司银行业务，会着重发展贸易融资业务，现在我们有一定优势，我们决定在贸易融资做更多投入，更好地发展，稳定地以贸易融资作为公司银行业务发展的核心，进一步利用贸易融资平台，向周围辐射，做更多的中型企业客户；第二是零售业务，零售银行的发展方向是加强与平安集团的合作，我们的定位是集团的综合金融平台的一部分，平安集团旗下的零售客户有5500万，对于银行而言，如果能鼓励这些客户来银行做业务，潜力巨大，信用卡业务是一个重点，平安银行信用卡业务占比和总盘子都比较大，深发展近来在信用卡业务做得也比较成功，未来两行合并后，信用卡业务也会合并，将成为银行的一大亮点，而最关键的是利用信用卡作为平台对接平安集团的零售客户和我行的零售业务。未来我们会给客户提供全方位的服务，希望能把这两块业务做得越来越好，得到市场认可。

　　NBD：深发展将遵循什么原则进行整合？是否会裁员？两套IT系统整合是否会降低效率和增加成本？

　　理查德：类似的案例在中国仍然不多，所以一有并购案，大家都会更多地想到国外的情形，在国外做并购有比较多的原因，银行业的并购大部分是为降低成本，因为国外的增长力量不足。我们国内不一样，中国市场未来20年都有足够的发展动力，两行合并后，总资产加起来相对整个市场仍有很大空间，我们做并购真正的目的是增长和发展，所以我称之为“积极的并购”，并非做减法的合并，我们并购的目的决定了我们未来会很光明，所以合并的结果不会有冗员出现，5年后我们会需要更多的人才，因为市场机会很多，我们要发展，所以需要更多人才加入，这也算原则之一。

　　至于整个合并要如何管理，还有其他一些原则。第一，以顾客为中心；第二，合并过程中要保持好风险的管控和对客户的服务，保持稳定性。因为合并是做加法，所以这些工作会容易些，而且银行未来如何走，方向要明确，这样大家才可以全情投入，两行的员工都相信银行有光明的前途，干起来也会有动力。接下来是效率问题。一般谈到整合主要是三大块的整合，第一块是政策层面、产品层面、流程层面、定价等的整合，这个过程肯定是两行中选最好的保留，这部分比较直截了当，可以比较快地完成；第二块是IT系统的整合，这块需要花费最久的时间，因为银行有很多的系统，一旦决定未来的系统是怎样的，就要按照目标状况去进行系统转换；第三块是文化的整合，就是让每个人觉得大家是一体的，这就像结婚，你需要花一两年时间了解你的结婚对象，然后结婚，只有你结婚了，你才开始调整你的生活，因为没结婚前是单身的状态。另外，你还需花费6个月时间意识到自己是已婚的状态，需要适应，从这以后，你做什么事都会从一对夫妇的角度出发，而不是从自己的角度出发，两个架构的整合在适应期是比较困难的，因为要让大家从情感上觉得我们是一体的。谈到效率的问题，前两块整合后，实际上效率就可以得到提升，比如信用卡业务，现在两行信用卡量分别有500万张，有两套系统，合并后就只需要一套，如果以恰当的方式进行整合，毫无疑问可以提高效率、降低单位成本。

　　NBD：这是否意味着原来花费巨资建设的那套系统必须扔掉？

　　理查德：过去三年平安银行对IT系统的投入相当高，因为当时的IT基础设施的建设其实着眼于最终能支持一家全国性的银行。举平安银行信用卡系统为例，我们当时购买了一套国际标准的系统，可能是全球范围内比较领先的系统，这个系统的容量能超过2000万张，而深发展正好也在寻求系统的升级换代，平安银行已用的信用卡系统正是深发展寻找的，所以过去几年平安银行做的投资对于现在的深发展正好可以应用，对于核心银行系统，也是类似的道理。

　　详解交叉销售 享受全方位的便利金融服务

　　“如果你整合了服务，那么客户就只需打一个电话就可以咨询，而不需打五个电话，登陆网络金融服务平台，只需登陆一次，不用在不同的页面切换，如果你身上只带一张卡，你用这种卡既可以获得银行服务，还可以获得其他金融服务，比如还汽车贷款，健康险、医院医疗保险的付账，积分的兑换，都可以用这张卡……”

　　NBD：交叉销售对于深发展来说，其业务贡献主要体现在哪里？

　　理查德：平安集团以前谈的综合金融是指客户端的综合金融，这在全球来说已经逐渐变得标准化，当我们现在去一家香港银行做业务，我们花钱能够购买银行服务、保险服务、证券产品、融资产品，一系列金融的产品在一家银行都可以获得，银行并不是所有产品的生产者，但银行就有能力为客户提供一整套产品和服务，对客户而言，这提供了便利，又能得到相应的咨询，而且想买什么都有。比如我们去银行做银行业务，同时还想做共同基金的投资，在中国香港有600多家不同的共同基金公司，你如何选择呢？现在基本上各国的零售银行发现他们可以为零售客户提供这些服务，所以在内地我们的理想是把香港银行运作的客户端的综合金融运用到内地，能否做成最关键的是看我们的方式方法，因为说到底这些都需要得到客户的认同。我们自己当然可以说能提供综合金融，但客户自己会决定好不好，愿不愿意用。所以首先从客户角度，我们要做到便利，要做到有价值，客户可以从中受益。比如这边是客户群体，那边是银行，你不能直接说这些人就是银行的客户。我们可以跟集团的客户说：“你跟平安集团以前有过业务合作，体验还不错，从你过去的体验中，或许你会愿意尝试下平安旗下银行的服务，你可以获得相同的体验。”除此之外，我们可以做一些与网络平台整合的事，我们可以通过在线的服务为客户提供更大的便利，大部分客户不愿浪费太多时间做金融业务，我们可以帮助缩短交易时间，他们想要的是在享受金融服务时获得更大的便利性，而这刚好是我们能提供的。所以这是你说的交叉销售，但还不只是交叉销售这么简单。

　　NBD：那您认为交叉销售的贡献还有哪些呢？

　　理查德：还有服务，如果你整合了服务，那么客户就只需打一个电话就可以咨询，而不需打五个电话，登陆网络金融服务平台，只需登陆一次，不用在不同的页面切换，如果你身上只带一张卡，你用这种卡既可以获得银行服务，还可以获得其他金融服务，比如还汽车贷款，健康险、医院医疗保险的付账，积分的兑换，都可以用这张卡，如果能整合起来，我们会朝这方面走，当然也会遵照监管要求，这个会对客户的生活带来极大的便利。比如说你回到20年前，下班后，出去买吃的做晚餐，你可能要跑3、4家店。记得我年轻的时候，要跑面包店、肉店、菜店，然后就有了超市，一次去一个商店就能搞定。现在的虚拟商场，点击后就送货上门，我们认为这样的经验推广到其他零售业也是理所当然。但内地目前还没看到零售金融服务有这样先进的做法。虽然我们是金融公司，还是有很多东西可以向非金融的公司学习，比如内地的在线购物，做得非常成功，可以看出大家想方设法获得便利的生活，这也是我们做综合金融的出发点。

　　NBD：刚才您谈到的是客户端的综合金融，中国银行业在公司层面是分业经营，只做客户端的综合金融能否成功，会遇到哪些监管方面的障碍，最近出台的一些政策就限制了银行的综合性，比如说一家银行网点只能代理三家保险公司产品？

　　理查德：任何创新都需要在监管的框架内来做，监管不光要管控还要促进银行的发展。中国的监管环境工作做得非常成功，比如要求做好数据保密性工作，做好防火墙，这些都非常先进和成熟，这也引领着我们从客户端出发，因为监管设立的条框也是出于保护消费者的角度。我刚才说的这些最核心的就是客户想要这些服务，客户愿意做，希望从我们提供的服务中获得价值，这方面银行、客户、监管层要有一致化的趋向。

　　整合进行时 妥善处理平安银行小股东问题

　　“要保证对参与各方保持公正、公平，各方利益达到平衡状态最好。同时，我们还要看和同业相比，估值的范畴是否在可比范围。走的流程非常严格，也依照了有关规定，交易是在多方监控中完成的，经得起检验。交易完成前需要时间进行更多讨论，希望最后的结果大家都能满意。”

　　NBD：交易完成后，深发展对于平安银行的小股东问题将按照何种原则进行处理？是否会考虑收购其股份？

　　理查德：我认为首先要保证对参与各方保持公正、公平，各方利益达到平衡状态最好，我们要保证过程的透明性，符合相应的法律法规，这个问题的关键是估值。整个交易过程我们有很严格的流程，整个过程由独立董事主导，像我这样和平安有关联的高管被排除在外，而且我们找的是中国领先的、有很好声誉的中联公司做的评估，我们的独立董事还另外聘用顾问做了第二次的单独估值，这个价格是通过两轮独立的估值得出，而且得到独立董事的同意，同时，我们还要看和同业相比，估值的范畴是否在可比范围，我们觉得交易还是达成了一种平衡状态，走的流程非常严格，也依照了有关规定，交易是在多方监控中完成的，经得起检验。交易完成前需要时间进行更多讨论，希望最后的结果大家都能满意。

　　NBD：整合后，由于目前平安银行的盈利能力低于深发展，将会拉低深发展的利润指标，如何看待这个问题？

　　理查德：平安银行的利润增长很迅速，而且其成本收入比在下降，原因在于其之前在做的三方面的投入：一是信用卡的投入，现在平安银行信用卡业务相对总盘子来讲，占比和规模是很大的，这也利用了和集团很好的对接。虽然整个平安银行的盘子不如深发展大，但平安银行的信用卡业务规模，特别是应收账款比深发展大，信用卡业务最初几年都是亏损的，然后才开始盈利，现在我们非常欣喜地看到平安银行开始接近盈亏平衡点，要开始盈利了；第二是IT的投入，这方面的投入相对平安银行的规模来说还是很大的，当时构建的系统就着眼于未来，现在这方面的投入基本完工；还有一个是三四年前平安银行只有一家分行，现在有9家，每次设立新分行，刚开始都有一段时间的亏损，如果新分行占比高，盈利就会受影响.过去两年，深发展只开了一家新分行，这三方面的投资（信用卡、IT、分行）未来将会让深发展受益。而且在合并快完成时，我们会进行一些系统上的整合，这样会帮助我们进一步降低单位成本，未来会很好。

　　NBD：IT系统是否也是平安银行比较先进，刚好深发展可以应用？是不是深发展的系统已经落后了，都要被淘汰？

　　理查德：IT都是不断更新进步的，现代的IT系统更新换代非常快。任何系统都有其生命周期，这并不说明其本身有何问题。这边的系统还是很稳定的，能很好地完成工作。20年前，任何公司IT系统的应用都只限于一小部分人，后来的新浪潮是常人都有机会接触新的技术，但还是在组织以内，现在是社会各界、单位、个人都在用这些数码产品，所以核心银行系统的角色也在变化，深发展在这方面也有一些优势，比如说运用iphone的GPS功能，可以在地图上找到深发展的服务网点，可以依照其指引去办理还款等业务。这就像蛇蜕皮，每一次蜕皮都能获得新生，IT也是不断演化，所以没有落后不落后的问题，大家都在发展，过去深发展的IT也有长足的发展。

　　运筹深发展 近期有五大工作重点

　　“我们在某些业务领域有强劲的增长，比如贸易融资、无担保的个人贷款、经营贷款、汽车贷款、信用卡，这些都增长得很好，我想在未来这种势头会持续。”“这里有很多人在深发展做了20年以上，大部分员工很有激情，他们希望银行越做越成功，这也是我们的秘密武器，因为他们的热情，我们的银行还是充满很大的发展潜力的。”

　　NBD：根据深发展的三季报，深发展的利差今年有所回升，这种势头能否持续？原因是什么？

　　理查德：首先是利率的监管环境，这不由我们控制，第二点是我们的资产负债业务表，这点我们可以控制，我们当然期望利率环境变得越来越好，对利率变化等我们也做了相应的调整。

　　三季报显示，我们在某些业务领域有强劲的增长，比如贸易融资、无担保的个人贷款、经营贷款、汽车贷款、信用卡，这些都增长得很好，我想在未来这种势头会持续，这些属于高收益的贷款。负债方面，我们也谈到如何升级我们的现金管理，这样我们就可以做更多的结算业务，特别是为我们的贸易融资客户做结算业务，结算业务做起来后也会吸引更多的活期存款，这也是几个我们要继续努力的要素。

　　NBD：对于房地产贷款，深发展压力测试的结果如何？

　　理查德：大家都知道我们行对于房地产贷款非常保守，房地产开发类贷款占比不足4%，平安银行只占到3%，按揭贷款几年来我们尽可能做自住型，而不是投资型，这方面做压力测试没什么问题。我们在做这块贷款时比较谨慎，贷款成数 （loantovalue）也很低。

　　NBD：整合后，深发展的资本充足率在同业中并不算高，是否有再融资的打算？通过何种方式何时进行再融资？

　　理查德：在资本充足率方面，以前我们达不到要求，现在我们刚刚达到要求，我们会继续满足监管要求。我们未来面临银行发展的问题，对相应的要求会有些变动，现在我们依然在走并购流程，并购还有待监管层的审批。最近银行的盈利不错，这会提供些资本，以前股东批准我们可以发些混合债，这需要监管层批准，如果监管层批准我们这么做，短期内是种资本补充，其他股权形式的资本补充须监管的审批或等到交易完成。交易完成后，监管方的态度和我们的增长的要求会更加清晰明朗，到时再向股东做一些申请。

　　NBD：整合后，深发展的存贷比仍然接近监管上限，深发展对贷款投放有何计划和目标？对贷款投放的重点有何考虑？

　　理查德：从6月起，我们银行的存贷比开始满足监管层的要求，75%是个合理的要求，保护了整个行业避免发生类似西方银行业的问题，我们以后会继续遵照这个要求，但是我们不想做太低，考虑到现在这个利率环境以及监管层上调准备金率，我们想尽量接近这个指标（不超过），这就需要时时刻刻保证存款和贷款的动态比率满足要求。贷款有几个驱动因素，比如说敞口、客户的需求，然后就是宏观要求。在过去的三四年信贷增长非常快，这表明自2008年经济下滑以来，宏观经济在复苏。宏观层面来看，过去三四年的信贷发展这么快的势头不会持续，我们现在在等监管层对明年信贷的指导，我觉得可能明年比今年控制得还要紧，所以这三个要素要注意平衡、调整。贸易融资肯定会是我们贷款的重点，我们会保持和这些客户的友好关系，今年总体一般贷款的增长到9月底是24%，贸易融资30%，零售业务方面，三季度一般性的房屋按揭贷款的增长平平，信用卡的应收账款、车贷、经营性贷款增长都不错，如果贷款的资源真的受限的话，毫无疑问我们会向刚才提到的重点领域倾斜。

　　NBD：深发展是最早上市的商业银行，经过十几年的发展，深发展在股份制银行中排名比较靠后。而平安银行和深发展地理距离很近，当时您在平安银行的时候是怎么看待深发展的？

　　理查德：我2005年开始在深圳工作，那时我就开始了解深发展，2005年我第一次见到纽曼，他以前在韩国工作过，那时我对新桥就有一些了解，当时新桥在韩国第一银行做类似的投资。过去几年，我又逐渐认识深发展的一些人，以前我也见过肖遂宁，我对深发展还是比较熟悉的。2005年深发展在组合方面遇到些问题，过去5年深发展也着力去解决这个问题，然后，深发展开发建立了强势的贸易融资业务，信用卡业务现在也很强，这两年深发展主要受限于资本金不足。现在股东结构变化了，我们有长期的战略性投资，他们有一些优势可以帮助银行发展，我觉得过去5年深发展取得了很大的进步，接下来我们首先要追赶同业，然后进一步长足地发展银行。这里有很多人在深发展做了20年以上，大部分员工很有激情，他们希望银行越做越成功，这也是我们的秘密武器，因为他们的热情，我们的银行还是充满很大的发展潜力的。

　　NBD：如果从深发展的位置上看平安银行，平安银行有什么问题，能否对平安银行的成功经验作总结？

　　理查德：平安银行一直受限于分销平台很小，每年设立两三家新分行需要很多工作，我觉得机会主要来源于平安集团的客户基础，交叉销售方面，之前平安银行只能利用到集团18%的客户资源，现在的问题是如何把平台伸展得更大，如何把平台伸展到更多的客户。我们现在在做合并，集团可以帮助深发展解决资本金不足的问题，可以帮助平安银行解决平台太小的问题。

　　NBD：您作为深发展的行长，您考虑最多的问题是什么？

　　理查德：首先是为未来制定好的战略规划，要考虑银行经历的一些变化，考虑深发展拥有的潜力，平安集团在未来可以提供的潜在的支持，结合现实的合并的情况，制定银行发展的战略，这是我现在首要的工作，我们必须跟银行员工做很好的沟通，告诉他们银行的未来会朝哪个方向走，确保他们知道银行有个很好的未来，让他们有清晰的愿景，这是第一大挑战，这方面我们最近做了很多工作；第二，因为合并案在中国并不多，所以接下来我们要确保各方都有满意的结果，通过合并能给我们带来积极的效果；第三，在保持稳健的日常运作的同时，注重未来业务发展的管控水平，把风险管理做得更好；第四，有效探索挖掘集团可以提供的资源和支持；第五点就是我和深发展的互相磨合，以便双方能增进了解，所以从我的角度，这几点是我接下来几个月要重点做好的工作。