文章来源：零售银行月刊

目前银行业正处于变革的十字路口，“供给侧”改革的提出，也为银行提供了一个新的改革思路和方向。提到银行的“供给侧”，零售金融业务部门作为直接面对客户的综合存、贷、汇业务的部门，必定首当其冲。

当前银行面临内外部经营环境的深刻变化，行业内外竞争加剧、盈利增速放缓、中间业务进入结构调整期的“新常态”。

宏观经济环境及政策变化

进入21世纪以来，得益于中国市场经济制度的完善、加入 WTO后经济的开放和人口红利的释放，中国经济发展的脚步迅猛，让一部分人们逐渐富裕起来。在这一阶段，金融业高度垄断，银行的零售业务在这 10 年的时间内度过了最为幸福的“时光”。

然而，随着这些红利的慢慢释放，中国经济发展的脚步逐渐趋于平稳，同时民间资本已可以参与银行的经营，人们得益于物质生活的改善，对于消费也就有了更高的要求。此外，人民币加入SDR，国际化进程加快，对跨境零售金融供给也提出了更高的要求。这一切使得传统的银行零售业务经营逻辑，在当前的经营环境下不再适用。

金融服务供给主体多元化

在同业竞争方面，一是各大银行纷纷开始进行智能化网点改造，搭建并完善电子银行渠道，积极进行互联网转型；二是银行改革的创新力度不断加大。由于银行的产品和服务具有一定的同质化特征，固守原有的产品门类和服务模式将难以为继，各大银行纷纷从自身客户资源禀赋和自身的比较优势出发，推出了许多具有市场竞争力的、差异化的产品和服务（如招商银行“掌上生活”移动客户端、建行针对留学生的“留学鑫”出国留学一站式服务等）；三是民营银行进入“战场”，导致原有银行的牌照优势消失。

在跨界竞争方面，互联网企业的跨界竞争促使金融服务边界扩张，也给银行零售金融业务带来了巨大挑战。

在外部经济与金融环境持续低迷、利率市场化、息差缩减、银行业内零售金融业务竞争越来越激烈等多重压力的影响下，银行业不得不开始反思，互联网金融冲击下的零售银行业务，到底要怎样弥补劣势，守住优势，并进一步获得提升呢？

未来已来，面临“新常态”的生态环境，银行零售金融业务已经进入“不得不变”的境地。而在这种变革创新中，银行零售金融业务的内外经营，面临三个核心问题亟待解决。

一、产品无法满足客户日益多元的金融需求

1.传统业态领域产品同质化严重

经过了十多年的发展，国内银行的零售业务已建立了相互模仿、相互赶超的竞争格局。这虽然有利于整个行业的共同发展——因为任何一家银行推出的新产品，其它银行都能够迅速模仿，从而提升整个行业的水平。但不足的是相互的模仿，使得银行间产品的差异性逐渐消失，客户难以在不同银行获得不同的服务体验。

目前这种现象主要集中在银行的传统业务领域，具体而言是存款、投资理财、银行卡和贷款业务方面。

在存款领域，各家银行提供的存款利率大抵相似，而且经历过去年的多次降息，贷款利率的一路走低，使得银行难以在存款侧提高利率去吸引存款。

在投资理财方面，监管机构对银行理财资金的投资去向有严格的监控，出于风险控制的考虑，银行多选择较为稳健的投资标的，而这也使得银行的理财产品预期收益率趋于一致，目前多集中在 3.8%-4.2% 之间。而这些一致性的产品在面临当前各类互联网创新型金融产品的冲击时，竞争力明显不足。

2.互联网产品的竞争力不足

在互联网公司步步紧逼的背景下，各家银行都推出了自家的互联网产品。但受制于起步晚、体制限制和人才不足等因素，银行系的互联网金融产品难以与互联网公司的产品相抗衡。以支付产品为例，目前各家银行推出的创新思路主要分为三类：

①支付方式的革新。如工商银行推出了类似快捷支付的“工银 e 支付”，简化了过去网银和手机银行繁琐的支付流程，优化了客户支付体验。但是目前“工银 e 支付”对于用户而言，仍只是一种支付手段的革新，场景尚需丰富。目前主要集中于手机银行和“融 e 购”平台上的支付流程，在其他场景的应用中仍有待拓展。

②丰富自身平台的交易类别，从而提升结算量。以建设银行为例，为了能够应对第三方支付的影响，建行推出满足用户衣、食、住、行需求的 “悦生活”网上交易平台，涵盖的缴费内容大约有 4000 多种，在为客户提供多种便捷缴费选择的同时，也提高自己的结算收入。但是，这种发展方式受限于平台自身的发展，而在平台之外的功能与场景，仍是力所不能及的地方。

二、渠道创新无法完全适应当前的社会生态

1.线下渠道转型步伐需加快

线下渠道作为银行传统获客渠道，在过去十年，扮演了非常重要的角色。但是随着社会经济的发展和客户需求的提高，传统大而全的网点经营模式，已经难以适应当前的经营环境。具体来说问题主要体现在以下三点：

①网点经营获客模式难以改变。网点作为物理现实的存在，其经营场所是固定的，因此这种模式使得网点在获取客户时，必然只能被动地获取客户，只有等待客户主动走进网点后，银行才能展开营销。但是在互联网经济时代，大多数金融服务都能够通过 PC 端或者手机端得到解决，客户的到店率也随之越来越低。

不仅如此，能够接受互联网金融的客户多属于优质客户，互联网金融服务对这类客户的分流作用，也严重影响了银行的经营业绩。

②网点资源有待合理分配。如上所述，由于互联网金融的存在，分流了部分优质客户，使得到店的优质客户占比进一步降低。在这种情况下，银行网点的服务资源过多集中于低端客户，从而进一步降低了优质客户的到店体验。

在这种情况下，网点需要在营业场所提供更多的自助机具，对客户进行二次分类，从而释放更多的柜面人员从事营销服务工作，提升经营业绩。

社区银行的渠道定位，能够帮助网点联合小区环境内的各类商家，为社区居民提供一体化的便民服务，从而获得更优质的体验。而在这个领域，国内仅有民生银行起步较早，其他银行在这一领域，尚有待进一步发展。

2.线上渠道需深度融合

近年来随着移动互联网的发展，银行加强了网上银行和手机银行的推广，其主要目的是替代柜面简单业务，将人员释放到营销岗，推进网点不断提升营销效能。在这方面，各大银行均取得了一定成果。如在2014 年度，工商银行的电子银行业务替代率约为 86%，中信银行的电子银行个人业务替代率约为 93%。其中手机银行拓展方面，目前工商的手机银行客户为 1.5 亿，比 2013 年增长 33.6%；中信银行的手机银行客户为 645.24 万，比 2013 年增长88.73%。增速均非常明显（数据来源：中信银行2014年报，工商银行2014年报）。

但是正如前文提及的银行在互联网产品方面存在的问题，银行系的互联网产品对于客户而言，仍然是一种金融解决方案，并没有成为客户日常生活的一部分。因此，用户黏性的低下，使得银行的线上渠道无法产生更多效能。

3.一体化过程中协同效应不够

目前银行网点数量巨大，但是随着互联网金融的发展，使得到店客户数不断减少。另一方面，银行也在发展互联网金融产品，这也进一步影响了客户的到店率。因此银行推广线上渠道的建设时，要避免影响银行整体经营业绩。银行应当充分利用线下网点数量众多的优势，结合线上渠道办理业务的便捷性，共同推进银行零售业务的提升。目前看来，银行在进行零售业务线上、线下渠道一体化的过程中，仍然存在不少问题。具体来说有以下三点：

①在营销层面，线上业务对线下业务的替代作用明显，协同作用较低。一方面，线上业务的发展确实降低了网点压力，部分简单业务的线上化，帮助网点节省了更多资源；但另一方面，线上业务的发展也削弱了客户经理对于客户的营销作用。由于大量理财产品可以通过网上银行或者手机银行自助购买，客户一旦养成自助办理业务的习惯，客户经理的作用将被大大降低。

②客户与客户经理的沟通渠道受限。常用的电话沟通，无法让客户直观感受产品的特征，而部分银行借助微信推送的方式，增进与客户的联系，但是受限于后台数据的限制，在微信平台也无法完整展现产品特性，同时客户也无法在微信平台上进行产品的购买，借助银行自身的金融社交软件（如工行开发的“融 e联”），虽然可以解决以上问题，但是目前银行系的社交软件普及率较低，客户尚未形成使用习惯，因此实用性仍有待提升。

三、收入结构的现状无法支撑利润的持续增长

目前各大银行零售业务的收入主要由息差收入和中间业务收入构成。为了能够更好地了解银行在零售业务收入构成上存在的问题，本文选取了10家在国内上市的银行作为分析样本（如表1所示）。

从表 1 中这 10 家银行的收入构成情况，我们可以得知：目前息差收入仍然是银行个人业务收入的主要来源，占比多在 65% 以上，但是过多地依赖息差收入，会导致银行的利润受经济波幅影响过大。主要原因在于息差收入与中间业务收入不同，息差收入的账期较长，而且如果中间年度经济形势较差，银行不得不为这部分收入计提坏账准备，从而降低了银行的整体利润。目前国内经济增速走低，居民收入增长情况不如前十年，如果过多通过发放贷款的方式获取收入，将会使银行面临更多坏账风险。

作为跨界竞争者，互联网金融机构的收入构成多依靠中间业务收入（如支付手续费、理财产品代理销售服务费），而在贷款方面，也多集中于短期贷款，受经济长周期影响较小。因此银行为了能够稳定收入，降低经济波幅带来的影响，同时应对跨界竞争者带来的压力，利润构成中需要进一步提高中间业务收入的占比。