中国企业对一些广义的行业信息、宏观经济信息，或者涉及原材料及进出口方面的信息较为了解，但缺少具体细分行业及竞争环境有价值的信息。因此，要寻找合适的海外并购目标有一定困难。

并购正成为中国企业实施全球化战略的重要方式。但如何制定一套清晰的并购战略，设计出一个与公司战略协同配套的商业计划，如何寻找适合本企业的并购目标，以及如何理解当地的市场环境和参与者的游戏规则，并不是每一个参与海外并购企业的CEO透彻掌握的事情。从事多年跨境并购咨询的专家林明杰结合案例及心得，告诉正在或有志实施海外并购的中国企业CEO们：“有些事情，应该知道，而且必须知道。”

以下为访谈实录

1. 充分了解国际市场信息掌握谈判主动权

记者：中国企业海外并购前暴露出来的突出问题是什么？

林明杰：信息不对称是最突出的问题。国内企业对国外市场情况不熟悉，缺少准确深入的信息。

通常来说，中国企业对一些广义的行业信息、宏观经济信息，或者涉及原材料及进出口方面的信息较为了解，但缺少具体细分行业及竞争环境有价值的信息。因此，要寻找合适的海外并购目标有一定困难。

央企人力资源丰富，可以内部组建专门团队做调研；但对一些民营企业和地方国企来说，没有足够的内部资源，又不委任外部咨询顾问调研、搜寻合适的并购目标，有时会选择并购产业链上下游有业务来往的那些企业，相当于做行业的垂直整合。

这种做法最大的问题是企业没有客观地比较并购目标在业内的竞争力；但垂直整合本身是没有问题的，很多时候是有战略需要并购上下游的生意伙伴。

国际市场竞争激烈，与企业有业务来往的不一定是业内优秀的。缺少市场研究和同业对比，通常会让企业在并购价格谈判时吃亏。

有些时候，跟彼此有业务往来的外国公司谈判，外方知道中方企业资金充裕，以及急于要做成并购的心态，在价格谈判时不让步，迫使交易在一个较高的价位上成交。

所以，并购前期的策略规划和充分调研，是海外并购成功的基石。

2. 关键性问题考量 确定合适的并购目标

记者：对于希望借助并购推动全球化战略的中国企业来说，有哪些方法可以帮助企业寻找到合适的并购目标？

林明杰：中国企业海外并购，有不同的原因：譬如手上有资金，通过发展国外业务，进一步推动集团发展，或是要打开海外市场，或是要业务多元化，或是要稳定原材料供应等等。

一些初次海外并购的企业对于在什么地区并购，什么产品，什么规模都没有十分想清楚。它们在并购前没有搞清需要了解的基本问题，即使投行或并购顾问介绍一些目标项目，提供一些目标公司信息资料，企业的管理层也会感到困惑，无法衡量孰优孰劣。

所以，企业海外并购前，决策层要思量几个关键性问题（Key Questions）：企业为什么要做并购？什么公司才是合适的并购标的？要聚焦到具体的子行业、规模、地区；并购能够为本企业的业务带来哪些好处或协同效应？

海外并购较国内并购复杂，企业需要深入评估收购目标所在国的政治和货币稳定性，透彻了解市场态势、相关法规等，更需要衡量自身管理海外业务的能力。

需要提醒的是，很多企业在界定并购的目标行业的时候，往往会把行业说得很宽泛，导致搜寻并购目标时失去焦点。

并购团队面对一系列不同类型的并购标的公司，难以比较和挑选最合适的，不利于高效推进并购谈判。

中国企业海外并购，常犯的一个错误是“急于求成”。企业往往在并购策略没有想清楚之前就与目标企业沟通、谈判。随着谈判的不断深入，即使犹豫这是否是最理想的收购目标，但因为已经投入了很多时间和资源，手上亦没有其他目标可选择，也会完成该项并购。

一些企业在并购后出现的业绩下降甚至巨亏就与这一做法有关——并购了不合适的海外业务，对企业的业绩毫无益处。

另一个现象是，企业收购了不合适的外国公司与并购的企业架构有关。

大企业做并购都是由战略规划部门牵头，业务部门参与，两者有不同的考核体系：战略规划部门的任务是签订协议，收购完成即代表成功；但对业务部门来说，整合后的业务收入才是关键指标。

如果两个部门没有紧密沟通，没有站在同一个并购诉求上考量企业并购策略，很容易决策失误。即使并购的过程顺利，但整个并购项目却无法为企业创造价值。

并购后的整合极具挑战性，企业须周详计划。并购前，研究如何实现并购后的协同效应，在尽职调查中注意一些关键点，以支持在并购完成后执行企业整合方案，优化业务和管理流程，实现协同效应。

另外要注意的是，很多企业忽略并购后的整合过程。其实，选对了并购目标，完成交易后的协同效应不会立即产生。企业需要预留资源和时间，成立一个团队专门负责整合，才能体现协同效应。

同时，企业要衡量自身是否有能力管理一家外国公司，是否有足够的风险管理及抗压能力。

总的来说，最重要的是要在并购前想清楚，并购能够为企业带来哪些好处，什么样的并购对象才能创造协同效应，要达到战略目标，后续还需要哪些条件的支持，企业是否具备或可能具备这些条件等，需要制定出周详可行的并购策略。

3. 并购过程中的风险管理

记者：中国企业海外并购需要加强哪些风险防范意识？对哪些风险需要格外注意？

林明杰：并购风险多而复杂，会随着市场环境、行业、地区、企业本身等因素而变化。的确，企业在并购过程中随时会遇到一些变化的外部因素，影响正在进行中的并购。

比如一个国家货币贬值、汇率大幅波动，会大大增加收购方的财务风险。虽然当地货币贬值会令收购价降低，但假如持续贬值的话，就令目标公司的企业价值下跌；如果目标公司的业务收入主要来自当地，收购后母公司把盈利转化为外币时，便会少了一大部分收益。

政策变化的风险也要充分考虑到，比如东道国增加环保方面的税费，或者提高一些产品的安全标准，这都影响企业的生产成本。另外，劳动法规则的调整，员工最低工资及福利政策的变化，都构成此类风险。

而在TMT（科技、媒体和通信行业）领域并购，由于技术的迭代越来越快，所以看好一项技术，时机非常重要。如果业界突然推出一项颠覆性产品，很可能令此前的收购失去价值。例如网络游戏、手机应用程序这些行业，市场转变快，产品的寿命可能很短，进行并购时，即使选对了产品和技术，还需要准确把握时机，因为这些行业的企业价值波动很大。

4. 并购后整合合理分配资源

记者：您认为企业在并购后的整合过程中，需要特别注意哪些问题？

林明杰：并购后整合非常重要，企业需要投放资源进行整合，实现战略上的协同效应。中国企业要整合一家外国公司或者只是管理系统接轨，成本都不小。加上国外的人力资源成本较高，需要在预算上有所准备，不要忽略并购后资源的合理分配问题。

同时，管理一家外国营运的公司并不容易，文化差异、语言障碍都不是最难克服的，重要的是中外双方的管理层必须目标一致，互相尊重。

如果中方不协调好与外方股东的关系，派驻当地的高管与本地管理人员不能合作，就会产生很多营运上的问题，严重影响成本效益，当然协同效应也因此无法达成。

企业亦要注意在尽职调查中发现的问题和风险，并购后的整合应该针对这些问题和风险，提供改善或解决方案。

有些情况下，企业需要重构子公司整个业务流程、财务会计、资讯和日常管理系统，配合母公司，这都是很复杂和费时的工作，绝不能轻视。

5. 实务专家可以帮助企业最大限度规避风险

记者：请介绍一下中国企业海外并购时，哪些方法可以最大限度地防范和规避风险？

林明杰：跨国集团通常在内部就有非常成熟的并购团队，可以帮企业制定清晰有效的并购策略，只需聘用外部顾问进行尽职调查；但中国企业中，具备丰富跨境并购经验的专业人士为数不多，因此，需要聘请专业的并购咨询顾问协助解决困难。

咨询顾问除了可以帮助企业制定周详清晰的并购策略，管理整个交易流程外，还可以帮助企业在谈判中把控风险，增加成功的机会。而更重要的是，可以让企业免于在不合适的并购项目上遭受不必要的损失。

来源：走出去智库