事实上，孙彤对于坊间通常对外企CFO的角色定位并不认同，也并不觉得存在所谓的“肌无力”感。

　　三重角色

　　孙彤非常喜欢用阿尔斯通集团财务使命的三个角色来总结现代企业中财务应体现出的价值：财务信息提供者、规章制度维护者和业务合作伙伴。 “财务信息提供者是指财务会计方面的工作，这是最基础的， 好比一个大厦的地基。如果连地基都打不好，其余两个就无从谈起。”孙彤强调说。她也用了一个形象比喻来形容另外两重角色，“规章制度的维护者和业务合作伙伴，前者好像汽车上的刹车系统，而后者正如油门。”

　　孙彤认为，当企业运作出现较大风险时，就要踩刹车，“如果刹车踩得太松，就容易偏离正确道路，而如果踩得太紧，车又很难继续往前开。”财务人员要真正扮演好规章维护者的角色并不容易，既要增加风险控制点，又要保证业务的运作速度，不能走极端。同时，作为业务合作伙伴，为了让业务快速发展，要提供好的建议。“什么时候该踩油门，什么又该提醒业务部门停一停，看是否偏离了正确方向，这都是财务的职责所在。”孙彤总结道。

　　在基础打好的前提下，在运作流程里设定好刹车系统，财务最终的目标还是体现在对业务的推动上。“没有业务量企业不可能存活，如何平衡这三者关系，需要财务人员是具备足够知识的通才。”孙彤进一步解释道，“作为CFO，可以不是会计工作的专家，但一定要懂，且身边要有这样的专家型人才可用。作为规章制度维护者，很关键的工作就是流程梳理。要考虑怎样把一些内控环节嵌入其中。不仅仅是财务流程，还要懂业务流程 。财务不能只会说不，你还要给业务提出可行的建议。而从业务合作伙伴的角度，你不能只谈数字，当业务人员遇到困难的时候，你要很快能够听懂他到底在谈什么，这个并不容易。”

　　人才与体系

　　一路从基层打拼上来的孙彤，形成了自己独特的对年轻财务人员的培养理念，“关于未来的职业规划 ，年轻人要有明确的概念。究竟是要成为某一领域专家型的人才，还是成为财务通才？要成为通才，就要打开视野，把业务知识当成自己的专业去认真学习。未来的财务工作会发生很多变化，专家型和通才会分得越来越清楚，只要定位准确，这两个方向都会取得成功。”

　　“在阿尔斯通这样全球化集团里， 业务纵向条线一般都是很清晰的。从事业部财务的角度来看， 是直接对损益表和现金负责的。而从中国区层面的财务管理来看，是横向的，和业务线上的财务关系是一个松散型的框架。 ”孙彤表示。财务共享中心和部分职能的集中化管理加上这样的松散型结构，形成了目前阿尔斯通中国的“财务通”体系。

　　通过十余年的不断演进，阿尔斯通中国的财务管理架构也完成了四个阶段的变化：第一阶段，以法人为单位的独立财务团队+专家型人员提供建议和指导；第二阶段，以法人为单位的财务团队+专业强资源型职能集中管理，如司库、税务、 出口项目融资和保险等；第三阶段，地方财务团队+财务共享中心+专业强资源型职能集中管理；第四阶段，地方财务团队+ 财务共享中心+属地业务财务共享+专业强资源型职能集中管理 。而此时作为中国区层面财务总监的孙彤，也早已成为能够在不同的财务角色间游刃有余的“通才”。

　　面对即将来临的变局，孙彤开玩笑地表示，“工作和生活中总会面临很多变化， 变化就会带来机遇，我会很享受新的挑战。”

　　不过，我们更关注孙彤所描绘的未来有可能出现的财务业态，比如财务共享中心虚拟工厂化运作是否会变为现实？祝愿这个喜欢数字背后故事的财务总监在财务管理道路上坚实地走下去……