1996年，中关村四通公司的一位名叫李玉琢的副总裁打算跳槽到华为，四通总裁段永基问，“你准备到哪里去呢？”李玉琢说，“是去华为。”段永基惊诧地说，“华为？没听说过，没什么名气吧？”。

　　正是这家"没什么名气"的公司。2012年全球销售收入预计达到2202亿人民币，同比增长8%。净利润为154亿人民币，同比增长33%。这家公司的缔造者就是被称为通信教父的任正非。

　　1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄，兄妹七个，加父母共九人。全靠父、母微薄的工资来生活，毫无其他来源。

　　任正非的青少年时代在极度贫寒中度过。据任正非在《我的爸爸妈妈》一文中回忆，家里几个人合用一条棉被，在地坑里做饭，贫困的景象连后来来抄家的造反派都目瞪口呆。任正非在家时没穿过衬衣，即便是夏天也穿厚外衣。

　　饥荒给上高中的任正非留下了难忘的印象，当时最大的困难就是饥饿，每天饥肠辘辘无心读书，理想就是能吃一个白面馒头。高考前的三个月，母亲每天早晨额外给他一个小玉米饼，支撑他考上了大学。

　　这种经历锻炼了任正非务实节俭的作风，很多人对任正非的第一印象是平易近人，没有架子。任正非当年常常和员工一起加班，打地铺睡办公室，穿发皱的衬衣，常被人误认为是老工人。任正非在听员工的大合唱时会被感染得泪流满面，回忆起艰辛困苦的创业岁月时也会热泪盈眶。

　　任正非的女儿孟晚舟这样评价自己的父亲，他在工作中是CEO，在家里是父亲。他曾经是一个慈父，我妈妈才是严母。在创办华为后，可能是管理一家企业对他个性要求很高，他现在成了一个严父，我妈妈变成了慈母。现在有些事我们都是先跟我妈说， 让她去做我爸的工作。我现在能见到他的时间不多。除了每个月最后一周是公司工作例会，他在那一周会回到深圳，其它时间他都在外面出差见客户。

　　当然，光靠节俭任正非和华为很可能并不会走得太远。业内公认，任对企业管理的创新，对市场战略的把握，对智力价值的承认都堪称开创了中国民营企业的先河。任正非在起步之初，依靠“农村包围城市”的策略，从一些偏远的城镇电信局突破，迅速抢去了一块大公司们还没有来得及顾及的“蛋糕”。

　　随之，华为与跨国公司们的正面战争便爆发了。由“农村”而进入“城市”，华为遭遇了强大的竞争，很多中心城市和发达省份的电信部门不信任华为的产品。便是在这时，任正非想出了一个外国同行做梦也不会想到的方法：他游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业。

　　任正非与电信局成立合资公司的尝试最早开始于1993年。当时华为资金紧张，银行又不给予民营科技企业贷款，任正非便说服17个省市级电信局合资成立了一家名叫莫贝克的公司，后者出资3 900万元，任正非承诺每年给予33%的高额回报。正是着这种合资模式让华为逐渐做大。

　　但即使在后来华为做大的很多年里，任正非都一直拒绝接受任何采访，屏蔽了自己与传媒界的任何关系。而在电信行业，无论是省部级官员还是一个小县城里的局长，只要是能够给华为带来业务的，他都来者不拒，亲自接待。他说，“我只见给我市场的人，因为他们是我的衣食父母。”

　　在华为的一份内部文件中，任正非如此阐述他的策略：“通过建立利益共同体，达到巩固市场、拓展市场和占领市场之目的。利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入；以长远市场目标代替近期目标”。

　　任正非跟同时代的企业家相比，他的超人之处是，在从事不无争议的原始积累的同时，他也正在进行一场坚决的自我救赎。任正非聘用中国人民大学教授吴春波等人为华为起草一个企业战略规划。它参照当时的《香港基本法》，很有想象力地被命名为《华为基本法》。它被认为是改革开放以来，中国企业制定的第一部企业管理大纲。

　　《华为基本法》确定了两条十分惊世骇俗的原则，一是实行员工持股制度，作为企业的创始人，任正非大量稀释自己所拥有的股份。据他自己透露，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1％左右。”二是在技术开发上近乎偏执地持续投入，任正非坚持将每年销售收入的10％用于科研开发，这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。

　　正是这些原则使得默默无闻的华为蜕变成一家前程远大的中国公司。思科CEO钱伯斯在中国直言不讳地表示，华为将是思科全球性的噩梦。从2004年与思科的庭外和解到发展成全球第二大电信设备商。华为早已成为了中国高科技企业的代表，任正非也登上了美国时代杂志。

　　但荣誉接踵而来的同时，华为的企业文化却饱受诟病，除了被广泛关注的员工猝死以外，华为的副总李玉琢在离职时说的一段话让人印象深刻：“任正非是一个非常忘我的工作狂，事业远远重于家庭。但是我想，他可以做到的，不能要求别人也和他一样呀。在我看来，健康永远是第一位的，不要家庭、不要健康的社会是危险的。”

　　任正非在一段自评里表示：我个人与任何政府官员没有任何私交关系，没有密切的工作伙伴；与中国任何企业家我没有往来，除了联想的柳传志、万科的王石，在20年中有过两次交往外；也没有与任何媒体任何记者有交往。我个人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。

　　或许这就是乔布斯式人物的最共归宿，天生的性格缺陷让他们无法和这个社会“相处融洽”。却因为对知识的尊重和对事业的执着成为传奇。

图说“通信教父”任正非

　　编者按：《下一个倒下的会不会是华为》一书出版以来，关于任正非以及华为的各种讨论再次掀起，对华为这种高度自我批判精神赞赏的大背景下，人们对于华为以及他的领导者任正非依然有着诸多不解。华为管理哲学如何能效仿？任正非之女孟晚舟会成为华为接班人吗？任正非是一个完美无缺的人吗？他的“理想主义”与牟其中有何不同？他又是如何走出忧郁症的深度阴影？本网记者独家专访该书第一作者田涛，为您近距离深刻剖析谜一样的华为与任正非。

　　一、关于华为

　　1、 华为管理哲学核心：按劳分配

　　中国新闻周刊网：在书的扉页上，有这样一句话：“华为的成功首先在于，将'秀才'造就成具有同一价值观和统一意志的'战士'，同时又避免将'战士'扭曲成'奴才'。”这句话如何理解？

　　田涛：如果给华为，给任正非定义的话，核心就是对知识劳动者的管理。大家知道知识分子是最难管的，每个人都有自己的个性，每个人都有自己的梦想，尤其是中国的知识分子，普遍的几个弱点，第一好高骛远，说得多做得少，许多人都有做领袖的欲望，第二合作意识比较差。所以在知识分子成堆的地方，管理常常是很头疼的问题，甚至连德鲁克也认为，过去100年，管理学最成功的一点就是把非知识劳动者的效率提高了20倍，而21世纪最大的挑战就是如何对知识劳动者进行管理，我认为华为在对知识劳动者管理上摸索出了一套成熟的办法。

　　比如说多劳多得，以奋斗者为本的这样一个激励制度，我们书里有一个比喻就是“抢银子”，就是去海上抢银子，华为解决了一个“分赃文化”的问题。大家一起去海上抢银子，任正非就是海盗头子，抢到银子谁抢得越多，分得也越多，海盗头子既领着大家去抢银子，又是银子的分配者。

　　可能在早期的时候，大多数企业都是这样，为了活下来，分配激励制度都是建立在效率基础上，谁为这个公司拿到的订单多，研发出的产品卖得最好，谁就提拔得快，拿得多，谁就可以“升官发财”，但随着公司的发展，它的分配文化、激励文化、干部选拔的文化，就开始扭曲，老板说了算，或者要靠上某个山头，才能得到提拔，你跟上司的关系好，你的奖金就多，这是违背企业发展宗旨的，也是反人性的现象，而真正健康的组织是要尊重人性，多劳者多得，而不是眼睛盯着老板。

　　大多数公司要么长不大，要么衰退，多是早期的那种建立在效率基础上的分配文化扭曲了，华为20多年来能做到今天，就是因为它做到了以奋斗者为本，以客户为中心。而最核心的就是四个字：多劳多得。这是诉诸于人性的常识。

　　中国新闻周刊网：什么样的制度才能保障实现这个常识？

　　田涛：首先是文化。多劳多得在早期是朴素的活命哲学，为了企业活下来，必须是效率优先，但是当活下来了，发展壮大了，如何把它变成一个理性的长期的发展哲学，变为一个组织的旗帜，成为文化内核特质，就得有一套制度把它固化，于是华为开始全面进行文化和制度的“顶层设计”。

　　华为结束原始积累期的标志性分界，一是“华为基本法”，形成了华为长期发展的基本纲领，在统一华为人的意志方面起了很大的作用，可以说是“中国式”的顶层设计。“基本法”既着眼于对华为既往成功作法的总结，比如对分配文化的肯定，又对华为的宗旨、愿景、目标、文化准则、人才选拔标准、发展路径等进行了宏观的设计，凝聚着专家学者和华为领导层的智慧与远见。在此基础上，华为又全面引进IBM[微博]等西方咨询公司对华为进行系统的流程变革，这种基于推动业务发展和控制相结合的制度设计，从“术”的层面保障了华为“面向客户--以奋斗者为本”的核心价值观的落地与生根。这是全面向西方先进管理文化学习的“西式”顶层设计。

　　2、 华为“狼性文化”的特征是什么？竞合

　　中国新闻周刊网：华为的“狼性文化”是怎样的？

　　田涛：华为在相当时间内不会倒下，是因为他们是一群华为概念的“狼”。任正非对狼的定义不是残忍，而是一、敏锐的嗅觉，比如对市场环境、对危机的警觉；二、奋不顾身的进攻精神，比如狼掉到陷阱里第一个反应就是仰天长嚎，几分钟之后，狼想的就是怎么走出去，于是在四壁都是陡峭的深坑里，用自己的爪子打通斜坡，直到爪子都是血淋淋的，这是一种极端状况下的自救意识；三、团队精神，比如狼群的合作。

　　商业真正的成功，是建立在竞争基础上，又建立在合作基础上，比如华为在去年年底的庆功大会上，甚至挂出了“欧洲企业在中国市场的利益符合华为的战略诉求”这样的标语，因此，最高的商业竞争一定是一种“竞合关系”。

　　前方的将士打仗的时候的确是你死我活，但战争的规律历来是前方硝烟滚滚，你死我活，后方，两军的统帅，喝着咖啡争来争去，比筹码的大小多寡，讨论如何打破僵局，结束争斗，实现双赢。进攻与妥协永远是交替进行的，企业跟军队有很多相似的地方。

　　因此，在讨论华为的“狼性文化”时，第一，别把它总引向残忍一面，华为文化中崇尚奋斗与竞争，却不推崇“你死我活”的零和游戏；第二，华为不单强调“狼性文化”，也高度关注商业生态的平衡，尤其是近5年以来。华为这个企业有诸多相互对冲的文化现象和规则。

　　3、任正非之女孟晚舟会成为华为接班人吗？

　　中国新闻周刊网：任正非的女儿孟晚舟，会成为华为的接班人吗？

　　田涛：多数媒体对孟晚舟过分解读了，他们忽略了这样一个背景：未来5-10年，是华为从国际化公司向全球化公司的转型，在这个转型过程中，华为也在逐步向业界的许多企业看齐，比如华为的股权清晰问题，年报披露等。而孟晚舟的出现，只不过是在履行一个CFO的基本职能：年报披露。

　　其次，华为20多年来各个层面的接班人的成长逻辑有两点：一是从主航道上选拔干部，二是将军是打出来的，而不是培养出来的，培养接班人这个话题在华为是不存在的。目前华为的中高层干部大多都是在市场和研发两大主航道上打出来的，而不是靠攀附山头，靠血缘关系，因此，接班人的成长逻辑是你是否能够进入华为的权力走廊，尤其是最高层的权力塔尖的基准条件。因此，我不主张用八卦的方式去捕风捉影，到最后一次次的“预言”、揣测都成了坊间笑谈。

　　华为今后在管理文化上的走向是，越朝下，执行权力越重，越朝上，务虚的成分越重。现在的高层，绝大多数都是从一线打出来，他们的思维习惯不可避免地强调执行，但要避免大企业病，权力应该更多向基层释放，以激发组织活力，因此，高层执行的权力会变得越来越小，更多的是战略思维，而不是战术思维。

　　学会运用“思想权力”，学会在务虚过程中获得成就感，耐得寂寞，善于妥协，心胸开放，现在的任正非就是越来越务虚，海阔天空，高层的着力点是构建组织的灵魂(文化与价值观)、架构(组织变革)、战略等。

　　4、任正非：“全球最具争议的商人”

　　中国新闻周刊网：《时代》周刊评选任正非为2012年全球最具影响力的100位人物之一，并称任是“全球最具争议的商人”，你怎么看这句话？

　　田涛：仅就这句话讲，《时代》的这个定义是中肯的，准确的。世界范围内，你看到过有哪位商人有“身份的尴尬”？美国政府和媒体解读华为的成功，代表着社会主义模式的成功，对华为戒备、打击，乃至于恐惧；在中国，华为又是世界500强中唯一一家中国民营企业，华为必须极其小心谨慎，免被舆论指称为“资本主义萌芽”，任正非与华为坚守在商言商的宗旨，坚持做纯粹的商人，与政治保持距离，20多年从未变过，无疑是明智的选择。

　　微博上有人评论，华为是“用资本主义模式创造财富，用社会主义方式分配财富”，这个观点有一定道理，无疑也使任正非和华为充满了争议和神秘色彩，显得另类。比如“狼性文化”，源于西方商业的“海盗文化”和竞争精神，这是资本主义商业的本质属性；员工普遍持股制度华为做到了极致，是人类有商业史以来，未上市企业中员工持股人数最多的公司，这种做法是典型的社会主义制度的公平与效率原则的体现，社会主义的分配原则是按劳分配，多劳多得，兼顾公平，员工是企业的主人。有一点不应忽视，华为这种作法既是任正非个人的牺牲精神，自觉奉献精神的结果，也和华为创立时的年代的政治文化氛围有一定关系，上世纪80年代，邓小平南巡前，个人创业拥有很大股份就是“资本家”，在一个“谈资色变”的时代，任正非和同时创业的中国许多企业家，都在所在公司拥有股份不多，广东至今仍有2000多家员工持股200人以上的公司，深圳早年创业的一些企业的创始人比如王石等企业家，在自身企业中拥有的股份都很少，但也正是这样一个背景，逼出了一批企业家的自觉奉献精神，进而形成了独特的中国式的、社会主义式的激励文化。

　　二、关于任正非

　　1、任正非的理想主义与牟其中有何不同？

　　中国新闻周刊网：据华为财报，2012财年华为实现全球销售收入2202亿元人民币，净利润153.8亿元，同比增32.6%，同时报告还预测，未来3至5年复合增长率将保持10%左右。华为能走到今日的核心因素是什么？

　　田涛：这个公司能走到今天是缘由于这个公司两种混合的气质，一种是理想主义气质，乐观主义气质，另外一种是强大的忧患意识，危机意识，这两种气质在华为身上，在任正非身上都是很极端的并存一体，而且是一个对冲状态。

　　中国新闻周刊网：任正非身上的极端理想主义气质是怎样的？

　　田涛：比如，早期几十个人的时候，任正非可以站到一个木板箱上，说，我们20年以后要成为世界行业的三分之一，那个时候是一种妄想状态，可以说没有一个人认为可以做得到，所以那时的他很像堂吉诃德，后面则是一群桑丘式的追随者。

　　这种极端的理想主义甚至是妄想的精神，其实在中国人身上是不多见的，这是一种“骑士精神”，中国文化中缺乏这种堂吉诃德式的“骑士精神”。

　　但是商业的本质是冒险，从创立到发展的全过程，如果企业家哪一天不愿去冒险了，也就意味着企业开始走下坡路了。

　　在中国，我觉得牟其中，也属于典型的堂吉诃德，他在那个年代创业，喊出很多豪言壮语。虽然是失败者，但他是一个失败的英雄，比如用中国的袜子换前苏联的飞机，要把喜马拉雅山炸开，把印度洋的空气、水引到中国的西北，改变中国西北的生态环境……在仅有几十万账面资金的时候还喊着这儿投几百亿，那儿投几百亿。

　　我不觉得他完全在欺骗，他有堂吉诃德的“妄想症”，他觉得我想到了就能做到。很多这种有理想主义或是妄想精神的创业家，他一般都是先讲了一个不可能的目标，但这个虚幻的目标他不断地说啊说的，连自己都信了，他就觉得自己能做到。但区别在于，你还得让追随者们相信，这一点极其重要。

　　总之，企业家要有一个伟大的梦想，但这个梦想首先得说服自己，自己得发自内心地认可，第二就是在企业不断发展过程中，这个堂吉诃德，这个梦幻气质的领袖，也得不断地说服一个一个地桑丘式的追随者，让他们也信这个梦，也相信拿着长矛可以大战风车，并最终能够战胜风车。

　　中国新闻周刊网：任正非与牟其中不同的又是什么？

　　田涛：从个人气质上讲，任正非身上还有一种对冲的气质，即忧患气质。一个是“不可救药”的乐观，一个是一般人不具有的强大的危机意识，这两个东西的对冲很重要。

　　2、任正非是一个完美的人吗？

　　中国新闻周刊网：任正非身上有没有缺憾呢？

　　田涛：任正非有很多缺点。缺点之一就是没有耐心听别人把话说完，别人给他说了前半段话，他马上就会认为这是事实的全貌了，然后就这个事情噼里啪啦把别人批评一通，下面很多人就会觉得委屈。但他有一个很大的优点就是就事论事，不会因为一件事情一句话就否定一个人。

　　此外，我觉得任正非也不是一个最好的管理者，他太多变，多变的人适合做领袖，领袖无不是实用主义的权变家，为了一个大目标，他总是在左右调节，变来变去，而真正的管理需要系统性、标准化、稳定性。任正非深知自己的这一特点，因此，他便充分放权，让拥有不同管理能力的人处在合适的岗位上。

　　3、任正非为何不与官员有私交？

　　中国新闻周刊网：任正非曾说“……我个人与任何政府官员没有任何私交关系，没有密切的工作伙伴”，如何理解这种政商关系？

　　田涛：行业很重要。华为从事的是一个技术密集型、知识密集型的行业，相对于资本依赖、土地依赖型的企业，华为依赖更多的是劳动力，因此，华为只要解决对知识劳动者的管理问题，它的成长路径就基本出来了。

　　此外，跟官员建立密切联系，不符合任正非的性格特点。任正非什么样的性格？跟人交流以自己为中心，滔滔不绝，而且，他通常直言不讳，你让他去掩饰观点，是很困难的。

　　4、任正非如何走出“忧郁症”？

　　中国新闻周刊网：你曾说过这样一段话：“华为在那五到八年的过程中，正是任正非高举‘削足适履’这样一个打引号的教条主义的旗帜，推动了华为向西方全面学习流程变革。当然，其间的艰险、艰难，讲其中任何一个故事，可能多数人会感觉承受不了，所以也是那时候，任正非得了忧郁症。”目前，任正非先生的忧郁症康复了吗？

　　田涛：已经好了啊。在任正非以及华为身上，这种自我战胜的能量体现的都是很鲜明的。一般来说得忧郁症的人很难治好，任正非的忧郁症曾经到了很严重的程度。

　　时间大概在2000年前后，与内外部的压力有很大的关系，那个时候，比如思科起诉华为、港湾事件，几乎是5、6个重大危机同时爆发。

　　他后来能够走出忧郁症的阴影，这让我很吃惊，我想这跟他身上与生俱来的乐观主义精神是有关系的，当然这同时也是目标的牵引力与倒下去的恐惧感双重作用的结果。