困惑凸显压力催生动力

　　这场被董文标董事长称作“革命”的改革也并不完全是一帆风顺的。在改革初期阶段，原有分行与新运行的事业部经历着同样的阵痛，面临着同样的困难、压力与矛盾。

　　由于北京管理部没有参与总行第一轮分行集中经营改革，所以2007年底以来，北京管理部连续推动实施了两轮改革。首先将总行事业部所属业务分离出去，同时对保留下来的对公业务按照一步到位的原则设计并推动实施“分行集中经营改革”，即按存量业务结构和北京市场区域经济特点甄选了9大特色行业，设立11大行业部，范围涉及全辖43家支行和数百名员工。为保障改革的平稳过渡和团队业务的稳定提升，北京管理部顺利地完成了初期改革任务。而贸易金融部北京分部正式运行以后发现，北京管理部客户经理团队在经历了两轮改革后，对管理部是否还会全力推动贸易金融业务有着一定的困惑和迟疑。同时，利率和汇率市场的剧烈变化也极大地影响了客户的维护和开发，实现中间业务收入快速增长的预定目标面临着更多的困难。

　　摆在北京管理部陈进忠总经理和贸易金融事业部林治洪总裁面前最现实、最具体的困难是：虽然改革前期做了大量的准备工作，但是部分客户归属不明确，部分政策总行仍在制订中，因而造成北京管理部的一些客户经理营销积极性下降，甚至采取观望态度；同时，后台部门的功能拆分和职责定位仍有大量细节工作需要落实，某些业务流程出现环节增加、效率下降的现象。如果不解决客户经理心中的疑问，不疏通业务环节的堵点，就不可能理顺营销关系，也不可能实现业务的突破性增长，更不能推动改革的进展。

　　优势互补合作谋求双赢

　　北京管理部和贸易金融事业部具有良好的协作基础：北京管理部拥有优秀的客户经理团队和强大的支行服务平台，而贸易金融事业部则具有扎实的专业技术和优良的服务传统。如果能彻底消除部门疑虑，全面实现优势互补，那么这将是一支实力超群的团队。市场环境也要求北京管理部和贸易金融事业部必须尽快实现良好协作，因为北京地区的公司类客户大多数为集团大公司，银行只有提供本外币业务的综合性服务才能够达到客户要求，才有可能在激烈的竞争中赢得市场份额。

　　北京管理部作为系统内规模最大、创利最高的分行，自改革伊始就充分展现出其一贯的大行风范和对贸易金融业务的高度前瞻性，与贸易金融部尤其是北京分部密切配合、通力合作，成功地解决了协作营销、交叉计价、考核激励等多个难题。首先在总行对交叉营销政策仍未最终确定的情况下，北京管理部先行对贸易融资业务实施临时性鼓励政策，并要求分行计财部门制订详细激励考核办法；其次为贸易金融部在总行积极争取“双向计价”交叉考核，从根本上维护好保护客户经理、分行和贸易金融部发展贸易金融业务的信心。协作的基调定好后，他们又要求所有相关管理人员树立协作意识，做好协作措施，务实友好地解决遇到的问题与困难。

　　为激发客户经理营销贸易金融业务的热情，北京管理部推出了“组合拳”，实施倾斜性的财务政策，使得客户经理拥有更多的资源去营销贸易金融业务；同时，北京管理部利用最短的时间升级改造了“一眼清”创利系统，使得客户经理能够按月知晓个人的贸易金融业务创利，并将创利纳入对客户经理的业务季度考核。这套“组合拳”消除了客户经理心中的犹豫，极大地激发了业务拓展积极性。今年6月，北京管理部单月实现中间业务收入2100万元，达到历史最高值。

　　随着越来越多的客户经理主动开发贸易金融业务，北京管理部和贸易金融事业部抓紧时机对重点客户进级多级联动开发和立体营销。北京管理部主管对公业务的副总经理张金顺也积极投入到贸易金融业务的开发中，带队营销中国投资总公司、中国航空技术进出口总公司、北京建工集团公司等，指导客户经理和产品经理制订营销和授信方案，并经常与行内相关部门进行沟通，确保贸易金融业务顺利开展。这些客户的成功营销为民生银行带来了大量的本币存款和中间业务收入，综合收益显著。

　　林治洪尤其重视北京管理部的贸易金融业务。今年上半年，他亲自营销了中国船舶重工集团、中国投资总公司、国航进出口总公司等多家北京管理部所属的贸易金融重点客户，打破了民生银行多年的营销瓶颈。

　　林治洪经常强调，贸易金融事业部要进行技术营销，尤其要打造好两支营销队伍，即贸易金融部的直销团队和贸易金融部以外的客户经理团队。在市场拓展中，他要求贸易金融部北京分部直销协团队严格执行业务边界，着力开发民生银行的新客户，防止破坏营销秩序的行为发生。同时，北京分部成立市场营销中心，指派协销产品经理专门协助分行和其它事业部的客户经理开贸易金融业务，让即便从未接触过贸易金融业务的客户经理也不惧怕营销这类客户。

　　客户经理和产品经理精彩的“双人组合”让民生银行从一个个客户那里获得了越来越多的机会。今年6月，贸易金融部北京分部开出了有史以来最大的一笔预付款保函，金额高达1.9亿美元，而开发这笔业务的北京管理部客户经理是贸易金融团队中的新兵。截至今年6月底，北京地区贸易金融业务全面超额完成总行下达的各项经营指标，其中责任利润完成比例达到130%；中间业务收入完成比例达到102%，同比增长75%；国际结算量63.5亿美元；通过技术营销、汇率波动和价格杠杆，贸易金融业务拉动人民币存款增长逾20亿元人民币；民生银行在北京地区的存款规模达到1852亿元，北京市场份额达到了4.88%，比年初上升0.15个百分点，规模和份额均创历史最好水平；北京管理部责任利润完成率达到125%。

　　无缝对接分工而不分家

　　今年4月，总行各大事业部全部搬往民生人寿大厦，大部分事业部的北京分部也随同搬入了新的办公大楼。但是经过慎重考虑，贸易金融事业部将北京分部留在了西单民生大厦。北京的贸易金融业务离不开北京管理部，这样的安排拉近了北京管理部与贸易金融部北京分部的距离。由于同处一地办公，北京管理部的客户经理们减少了许多奔波之苦，提高了贸易融资业务交付。更为重要的是，今年上半年，在北京管理部的大力支持下，贸易金融部北京分部顺利进行了一系列的后台升级和改造。

　　贸易金融业务强调时效，注重流程风险控制。为了进一步提高效率，减少流程中的堵点和风险中的盲点，贸易金融部北京分部在正式运营的第一天便开始实施集中放款系统、集中收费系统、集中验印程序、大客户一站式服务等重要措施。按照总行稽核部的要求，贸易金融业务的出账必须在信贷风险系统中完成。由于北京管理部的贸易金融业务量较大，2007年以来一直无法理顺集中放款流程，但是集中放款是降低出账风险的重要措施。北京管理部放款中心承担起北京管理部贸易金融业务的综合授信合同管理和授信内出账等重要职责，最终实现了贸易金融部北京分部全部业务在系统内的出账，达到了稽核要求。集中放款后，由于北京城区面积较大，支行柜台验印需要花费大量时间。在北京管理部放款中心的协调下，贸易金融部北京分部很快找到了安全的集中验印方案，大大节约了客户经理的时间。

　　贸易金融业务的集中收费系统是减少收费差错、避免收费纠纷的重要措施。虽然在2007年贸易金融部已经要求支行柜台在国际结算系统中进行收费，但是由于贸易金融业务相对复杂，时有不尽如人意之处。北京管理部会计部门全程支持了集中收费系统的上线过程，不仅指派专人负责系统对接，而且在客户数据导入和维护中给与了支持。从而使得贸易金融集中收费系统一个月内就在北京实现上线运营，迄今安全畅通，不仅保障收费的准确性和及时性，而且大大减少了客户经理和会计人员的工作量。同时，北京管理部会计部门与贸易金融部积极配合，加强对会计人员的外汇技