对事业部经营数据分析显示，民生银行事业部业务运作优势已有体现，对民生银行业绩表现，特别是中间业务业绩表现起到积极推动作用。

　　股份制银行的竞争优势来源于战略领先，特别是在利率市场化以及综合化经营的环境下。民生银行率先进行事业部改革顺应了未来行业的竞争环境变化以及业务转型。民生银行具有进行事业部改革的先天优势，这种优势体现在：一是总行高度集权；二是经营机制灵活；三是前台业务人员的适应能力强。

　　利率市场化和金融脱媒在中国已经出现并将继续深化，银行业务模式必将由单纯信贷中介转化为全方位金融服务提供者，银行组织架构由总分行制向客户事业部转变是一种趋势。通过分析美国20世纪80年代利率市场化和金融脱媒对银行业经营的冲击，考虑中国银行业目前相对稳定的经营环境和一定程度的积累，当前是中国银行业进行事业部改革的较好时点。

 　　从利率管制向利率市场化的过程中，银行利差受到竞争的冲击，事业部制下信贷资源在全行范围进行配置，对利率市场化的冲击起到缓解作用。从分业经营向混业经营转变过程中，金融脱媒给银行存贷业务形成冲击，事业部制以客户为中心，为客户量身定制全方位的金融服务，对金融脱媒的冲击起到了缓解作用。从分业经营向混业经营转变，总分行制下分级信贷审批使总行无法从全行着眼对风险曝露作总体控制管理，银行经营风险快速上升；事业部制下信贷风险由总行统一管理，对全行整体风险进行控制管理，降低经营风险。 美国银行业事业部改革的历史经验

　　美国银行业大规模的事业部改革直接源于20世纪80年代糟糕的经营业绩；但是改革的产生是金融脱媒和利率市场化不断深化，由量变引发质变的结果。利率市场化和金融脱媒促使商业银行业务模式由存贷中介转变成为全面金融服务的提供者；相应银行组织架构由以规模为导向的总分行制向以客户为中心的事业部制转变。通过与美国银行业70年代发展情况进行比较对比，事业部改革的根本原因利率市场化和金融脱媒已经在中国产生并且有进一步深化的趋势。

　　实证研究表明，我们认为事业部机构设置和业务运作方式可以有效缓解利率市场化和金融脱媒的冲击。事业部业务运作下，信贷资源在全行范围内进行配置，实现资源优化配置。

　　根据调研，民生银行事业部贷款议价能力明显高于分行网络。民生银行一季度事业部贷款利率高于去年年末水平，也高于同期分行网络新增贷款利率，较好地贯彻了总行利率上浮政策，对利率市场化对利差的冲击起到缓冲作用。

　　事业部以客户为中心设置机构，客户经理依靠全行资源为客户提供全面金融服务，有效缓解金融脱媒对商业银行的冲击。

　　事业部业务运作下，信贷审批及后续监督由总行统一控制；从全行着眼进行风险配置和管理，有效实现风险分散，将信贷风险保持在可控范围。 民生银行改革的先天优势

　　在金融资产配置渠道多样化尚不明显的情况下，金融脱媒在存款业务方面表现并不明显(如美国70年代) ，因而事业部制运作优势主要体现在对公业务方面。民生银行对公业务占比较高，有利于事业部优势的体现。根据调研，事业部在贷款规模扩张和贷款价格上浮方面相较于分行网络优势明显。

　　富于创新和进取的管理层是事业部改革成功的关键。民生银行管理层富有创新和进取精神。在民生发展的不同阶段，伴随业务模式的变化，民生管理层不断变革自己的经营策略，保证了民生银行持续的发展。第一阶段以规模为中心，带来了民生银行快速成长，规模优势得以体现；2002年转变业务发展重点，为加强内部控制，提高运营效率，强化风险管理并成为国内第一家进行集中信贷审批的银行，信贷成本一直保持在较低水平；现阶段针对中国利率市场化和金融脱媒持续深化的现状，提出了极具前瞻性的事业部改革。

　　最高管理层改革的决心和自上而下的管理方式是改革成功的重要因素。花旗银行1954年事业部尝试中，虽然事业部在业绩上表现出了分行体系无法比拟的优势，但由于最高管理层支持不够而使尝试停滞不前；而自下而上的改革尝试则是没能得到最高管理层支持决心的根源。1969年花旗银行在最高管理层的坚决支持之下进行的自上而下的事业部改革则紧张非常顺利。民生银行事业部改革由最高管理层制定改革策略和方案，采取自上而下的改革方式对其成功改革意义重大。

　　美国银行由于跨州经营长期受到严格限制，分行规模和权限相对较小，给事业部改革带来便利条件。虽然中国银行业总体上分行规模很大，权限也很高，形成对事业部改革的制约；但民生银行总行集权程度较高，为事业部改革带来便利。2006年完成信贷集中审批，压缩分行信贷审批权力；改革之前对分行行长进行了人员更换，强化总行集权，为事业部改革作了充分准备。

　　民生银行现阶段是中国最适合进行事业部改革的上市银行。民生银行改革总体上进行顺利，虽产生了一些问题，但不应构成对其改革成功的担忧。从实地调研来看，具备相当能力可以胜任相关职位的员工出现缺失。结合国外经验，我们判断该条件短期内难以实现，但结合目前中国金融管制情况，人员缺失不会对民生业务开展形成重大冲击。

　　总体来看，改革总体上进展顺利，机构设置和人员划转完成较快，事业部制运作业绩满意；改革进入各部门之间的协调和磨合阶段。该阶段会耗费较长时间，民生银行对该阶段问题的解决方向不存在误差，但具体的政策需要切实落实。

　　（作者为本刊2007“水晶球奖”银行业第一名）

　　商业银行组织结构的发展

　　商业银行组织结构的发展经历了单一银行制和总分行制两个阶段。单一银行制曾在美国广泛存在过，但自从1927年2月，《麦克法登法》(McFadden Act)在国会通过之后，单一银行制便被总分行制所取代了。根据企业组织理论，现代企业管理结构发展经历了直线制，职能部制，事业部制和矩阵式三个阶段。企业管理架构具备下行兼容的特征，即后出现的企业管理架构能兼容之前的企业管理架构。

　　第一阶段：总行内部按职能分工设置不同的部门，各分行内部也同样根据职能分工设置不同部门，各级分支行内部职能部门只对直属上级负责。各个分行按地理分布设置，形成许多分级管理，业务和核算独立的利润中心。

　　第二阶段：客户事业部制和产品事业部制阶段。总行内部采用职能部与事业部相结合的组织方式，既有职能部门如人力资源、IT；又有客户事业部如公司业务部，个人业务部；产品事业部如贸易融资部。该阶段事业部不再依照地理范围进行划分，而是按照客户(公司业务)或产品(个人业务)来进行划分。事业部根据公司规模的扩张而进行细分，目前由两到三个层级构成。第一个层级分为公司客户和个人客户，第二个层级在公司客户下根据公司规模又细分为中小企业客户，公司客户和机构客户；在个人客户下分为信用卡，按揭贷款和投资服务等。第三个层级主要在公司客户下按照客户所属不同行业分为冶金、能源、房地产等行业。

　　第三阶段：伴随银行跨国经营的发展，单一业务(客户)事业部制下管理半径被拉得很长，总行事业部无法及时对各地市场变化作出反应，各地事业部也无法完全贯彻总行事业部的经营策略，产生了组织效率的缺失。为弥补这一缺陷，矩阵式结构应运而生。