多数分支机构  尚未进行市场化改造

　　在上一轮改革中，以中国工商银行、中国银行、中国建设银行为代表的国有商业银行完成股份制改造并成功上市。从目前的情况来看，银行改革向纵深推进的力度仍然不够，特别是分支机构的改革进展缓慢。

　　“前不久我们做的一些调研发现，这些国有银行的多数分支机构还没有根据现代银行制度的要求进行市场化改造，很大程度上存在着‘上冷下热’的现象。”上述权威人士说，这集中表现在分支机构设置上，没有完全根据效益最大化原则对网点进行合理布局，低效甚至无效网点过多；管理层级过多，职责交叉的现象较为严重；银行内控存在薄弱环节，大案要案时有发生。

　　某国有上市银行相关负责人也表示，现在的体制机制导致大家仍然是以部门利益为主，总分行关系不够协调，总行要集中、分行要分散等问题对国有银行改革向纵深推进提出严峻的挑战。“此前，三家国有银行在股份制改革中都进行了人力资源改革，很好地解决了‘官本位’、‘以岗定薪’、‘绩效考核’等三个问题，但光解决这些不行，因为银行内部的文化还是一种部门文化，还是一种壁垒。”

　　应推进组织架构流程改革

　　针对当前存在的各项问题，某国有上市银行有关人士表示，该行正在积极推行组织架构流程改革，即“做实板块、做虚部门”，旨在解决银行内部办事机制问题，提高效率，提高协同能力，真正突出以客户为中心。

　　具体而言，这家国有上市银行把业务分成个人金融、公司业务、运营（中后台）三大板块，先在个人金融板块的私人银行推行战略事业部制，打破现在总分支行的伞型管理架构，进而渗透到个人金融的其他业务领域。“今后私人银行总部在北京，在全国设立12家私人银行，人财物都由总行直接管理，推进机构扁平化和运营集中管理。纵向层次为事业部总经理—分行总经理—支行经理—客户经理，并在此基础上实施网点撤并，优化机构布局。”

　　在此基础上，该行根据业务的关联程度调整内设部门的职责范围，进行前、中、后台的分设与衔接，即把部门银行真正变成流程银行，突出以客户为中心。“为了平稳过渡，当然不一定要大幅减少部门总经理的数目，但是必须进行整合。”

　　另一家国有上市银行的管理层人士介绍，该行也在酝酿组织架构流程改革，其模式与上述银行极为类似，即逐步推行战略事业部制，有选择地进行流程化改革试点，突出专业化管理，把有限的资源充分利用到业务一线上去，使资源得到合理配置。

　　“今后，总行业务部门与分行之间的利润冲突、分支机构负责人权力的有效制衡、垂直层级过多的组织结构、不合理的激励机制等问题都能得到有效解决。”这位人士说，但是上述改革必须有两个前提，即完善的内部转移定价机制与强大的科技信息系统，从而使总分支以及总行各业务部门之间的成本核算和利润分配公平、公正。