一家仅有16年历史的中国企业，已经把自己的产品行销到190多个国家;一个并没有拥有太多资源的民营企业已经在110多个国家建立了自己的分支机构;行销全球的并非只是传统意义上的“中国制造”产品，而是为数以千万计消费者所熟知和热爱的“中国品牌”!它就是横跨生物技术、健康管理、酒店旅游、教育培训、电子商务、金融投资、房地产等诸多领域，融产业资本、商业资本和金融资本于一身的中国跨国企业天狮集团。

　　天狮集团全球信息中心的总经理姜正林认为，从传统层面上看，天狮集团是制造型企业，但站在整个营销供应链上来看，天狮集团应该是营销型的企业。作为一家业务范围辐射全球190多个国家的“营销型企业”，供应链是一个很关键的环节。如何把管理渗透到终端，是企业持续发展的要素，而供应链系统可以为天狮集团的这种管理到终端的需求提供通畅的信息通道。”

　　2002年，李金元提出了“六网互动”的概念，即打造天狮人力资源网、天狮国际教育网、天狮国际物流网、天狮资本运作网、天狮国际旅游网、天狮国际互联网，依靠着六大“网络”把集团的物流、信息流、资金流、人才流等资源都施行统一管理，实现全球信息一体化。

　　从信息化概念提出到现在将近10年的时间，天狮信息化做的怎么样?姜正林如是说：有很多成功的经验，也有很多失败教训。”谈及到与供应商沟通过程中，供应商提供貌似无所不能的解决方案现象，姜正林深有体会的说：作为企业无论供应商说什么，无论供应商是全球最著名的,顶尖的，作为企业本身必须有雾里看花的本事，站在我们企业业务运营角度应该用什么样解决方案来解决供应链，再回头给供应商和软件合作伙伴更有针对性的提出需求。”

　　不管是点对点还是B2B、B2C，物流是关键。对于天狮集团来说，对供应链协同是核心关键。

　　天狮产业园有生产厂，海外有OEM厂家，包括在越南、非洲自己的生产厂。天狮都有自己完整的服务模式，客户需求和软件供应商的解决方案如何去匹配的呢?

　　“我们的产品在销售过程中运营模式不太一样，有一些国家通过分公司，通过B2C方式把产品卖给经销商。我们海外几万专卖店，分公司把产品销售专卖店，再销售给最终经销商，多种多样运营模式。每个国家法律法规不一样，这些产品生产厂家不同地方，最重要到我们各个国家最终经销商手里，这样对整个供应链挑战很大。”姜正林说：“保供是怎么样把产品第一时间送到客户手里，给我们物流在施加压力。我作为一个IT负责人，每次讲保供,我就想能做什么。这个过程目前不能保供，我应该承担什么样的责任，我自己一直反思。”

　　姜正林认为，像SAP和Oracle这样很有分量的软件，对于天狮来讲，在国内运用确实不错，但是每个国家组织架构、运营模式、法律法规，包括财税管理制度不一样。如何延伸到这些国家，甚至到专卖店，显然是不可能的。

　　“我理解的协同更多是信息如何第一时间共享。不管从总部生产到我们的物流部门，到各个区域，到我们的分公司到专卖店。”

　　如何打造一个全球供应链平台?如何能够把这么多软件通过标准的接口?从各种各样系统里采集数据，包括在线采集和离线，在非洲一些国家网络可能一天通两小时，天狮如何保证两小时内把数据取上来。今天取明天是不是能继续取，每个国家IT状况不一样。基于这些问题，姜正林从两方面进行整合：第一，统一产品编码，组织机构编码，包括我们人员的统一身份认证。第二，重新规划、统一数据标准。最终在总部建立全球数据采集平台。

　　“基于用户相对透明云一样供应链平台，对全球这么多国家数据采集，最终达到总部。从总部生产开始，从总部入库，再分配，分配后进入海外发送，我们物流在每个环节，到每个国家以后报关，再进行分公司入库，再进行专卖店销售，整个环节是一个供应链平台。大家彼此透明。”

　　现在的服务商、服务项目举不胜举，到底选择怎么样的服务商提供服务?希望得到什么样的服务?作为甲方，姜正林有自己的独到的见解。“第一，给客户感觉是可靠、长寿的供应商，这是根本的，尤其对百年老店公司，天狮到今天16年，未来要百年，我希望也是这样。

　　第二，我们与供应商我们不应该有甲乙方关系，因为我觉得一旦真的甲乙方关系的时候，之前我们有很多失败案例，乙方为了签单,都说没问题，一旦全部答应没问题。实际上说没问题才是最大的问题。软件不可能是万能的，真正的软件供应商事实上提供软件后更多是应该了解客户需求，站在客户立场上，回头看软件需要进行如何客户化，不是为了最终签验收单，而是想到和客户站在利益共同体基础上，保证我们的客户如何能够最终适用这个软件。

　　第三，从长远来讲，大家在给客户服务基础上不应该以盈利为出发点。一旦大家以盈利为出发点出很多问题很多服务。在跟很多厂商合作期间，我们更多需要是厂商在其他行业、其他客户会遇到什么样问题，经常和我们进行一些分享，在分享过程中事实上可能我们在未来大家再次合作的时候，尽可能的少走弯路。”