民营企业贷款余额从2009年末的2888亿元增加到2011年9月末的4497亿元，占对公贷款的比重从43%增加到55%；民营企业客户数从2009年末的4249家增加到2011年末的10061家，贷款客户数量占比从65%增加到81%。不到两年的时间，中国民生银行(6.09,0.06,1.00%)实施的“民营企业战略”取得了显著成效。

　　从提升公司业务的服务能力和水平入手，首先启动公司业务集中经营和事业部制改革，极大地增强了对客户的专业化金融服务能力和综合金融服务能力，在此基础上调整客户定位，快速取得显著成效自然是水到渠成。

　　以“5515工程”为目标，以总行事业部和分行行业金融部为载体，以专业化金融服务能力和综合金融服务能力为手段，向战略民营企业客户提供“1+2+N”的“金融管家”服务，是民营企业战略得以成功实施的关键。同时，民生银行全力推进的投资银行业务，也成为实施民营企业战略和提供金融管家服务的主力军。

　　从专业化经营起步

　　2010年和2011年，中国民生银行已经成为全国工商联主办的“中国民营企业500强发布会”的指定协办者，联手全国工商联共同发布中国民营企业500强名单和制造业500强名单。其原因是：中国民生银行“做民营企业的银行”的战略定位和对民营企业的金融服务，已经得到了全国工商联和广大民营企业的高度认可。这一认可，是民生银行在两年之内实现的。

　　从2009年下半年开始提出“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的战略定位，到2011年9月末的民营企业贷款户数占比已经达到81%，贷款余额占比达到55%。事实上，2009年下半年以来，民生银行不但把对公领域的新增贷款几乎全部投向民营企业，而且通过贷款结构调整，把很多到期收回的国有企业贷款也投向了民营企业。

　　2009年底之前，民生银行把将近7200亿元的公司贷款投向了6500多户企业，其中，4300亿元左右的贷款投向了不到2300家大型国有企业和地方政府融资平台等机构。无论是从贷款的集中度还是从应对利率市场化时代全面带来的挑战来看，这样的贷款结构都存在着较大的风险和不可持续性。

　　对于这一点，民生银行董事长董文标有着清醒的认识。事实上，从2005年下半年以来，董文标就在思考着民生银行的业务结构调整和经营战略转型的问题，并且突破口也选择了公司业务——民生银行最主要的利润贡献者。在董文标看来，调整和转型首先要解决公司业务服务能力和水平提升的问题，当时他就指出：“公司业务必须进行专业化经营才能提高对客户服务的水平，从而有效地控制风险、打造核心竞争力，而专业化经营就必须对传统的公司业务组织架构进行改革。”

　　因此，从2006年初开始，民生银行启动了公司业务集中经营改革，把支行的公司业务全部上收到分行，组建不同的行业金融部，支行不再从事公司金融业务，初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。在此基础上，2007年下半年，民生银行开始启动公司业务事业部制改革，把高风险的公司业务从总行—分行—支行“三级经营、三级管理”的体制变成事业部“一级经营、一级管理”的体制。

　　公司业务集中经营和事业部制改革都是中国银行(2.97,0.01,0.34%)业的创举，在民生银行内部和中国银行业引起的震动可想而知。在一片质疑声中前进，从2008年到2009年上半年，民生银行的事业部制改革取得了显著成效，各事业部在应对高风险行业的大起大落风险、提升客户服务的专业化能力和水平方面显出强大的实力。有了这个基础，民生银行就可以考虑客户定位的问题了。

　　战略上重新定位

　　同时，2009年上半年的经济金融形势更加剧了民生银行对客户定位进行调整的紧迫性。面对4万亿的经济刺激计划和各地“铁公基”项目的大干快上，各家银行对于大型企业，特别是大型国有企业贷款的竞争加剧、利差缩小、收益降低。在这个背景下，民生银行意识到，依靠大型企业，特别是大型国有企业生存的日子将一去不复返了，必须从战略上重新进行定位。

　　2009年下半年，根据2006年以来战略调整和经营转型所取得的成效，民生银行董事会修订了五年发展纲要，提出了新的战略定位：做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行。民营企业成为民生银行的首要客户定位。

　　实际上，作为中国首家主要由民营企业发起设立的全国性股份制商业银行，民生银行成立之初的客户定位就是“民营、中小、高科技”，就是以支持民营经济和民营企业的发展为己任的。只是由于成立初期资本实力和管理水平不够，造成了较慢的发展速度和较高的不良贷款，被迫在2001年暂时放弃了服务民营企业和民营经济的定位，把注意力转向关系国计民生的大型企业和支柱行业，并在2001年到2005年创造了高增长、低风险的中国银行业奇迹。

　　但是到了2009年，从中国经济发展趋势、银行业竞争环境和民生银行自身的特点来看，董文标清醒地认识到，民生银行必定要把服务重点从支柱行业和大型国企转向民营企业。首先，从中国经济发展的未来趋势看，民营经济必然会随着市场化改革的深入而逐步壮大。中国企业总数的99%是民营企业，利税的近一半来自民营企业，就业的75%来自民营企业，而且民营企业的活力有目共睹。可以说，谁与民营经济共舞，谁就占据了未来经济的制高点。其次，从银行自身的发展规律看，随着银行业改革的深入，低风险、低收益的大企业战略越来越没有市场。因为大企业的直接融资渠道将会越来越多，对银行贷款的需求也会越来越小，贷款利息要求也越来越苛刻。此外，近二十年来，中国金融体系取得了非常大的发展，金融创新有力地支持了实体经济的发展。但对于民营企业而言，仍然存在着中小企业融资难、大中型企业创造性金融服务供给不足的问题。民营企业在抢抓国民经济结构调整重大历史机遇之际，对银行业金融服务提出了更多更高要求，迫切地需要银行深入行业及企业内在发展本质和未来规律，用金融的智慧和能力支持它们做大做强。从民生银行自身的发展来看，经过14年的发展和锻炼，到了2009年，民生银行已经具备了服务民营企业和民营经济所必需的雄厚资本实力和出色管理能力。

　　因此，民生银行提出了“做民营企业的银行”，制定了“民营企业战略”，核心工作是培育建立一批适应业务发展转型需要、与民生银行地位对等、双方共同成长的战略合作客户，以此带动和扩大民企客户服务覆盖面，提高民企客户业务占比。

　　“金融管家”服务民企

　　一旦确定了民营企业战略，首先就要抓住民营企业的龙头。针对战略性民营企业客户，董文标提出了“5515工程”：用5年左右的时间，民生银行通过更加完善的金融创新手段和服务提升，帮助5家民营企业进入全球企业500强、帮助50家民营企业进入亚洲企业500强、帮助100家民营企业进入中国企业500强。

　　2010年上半年，民生银行加大民企战略实施力度，通过与全国工商联、民间商会、行业协会的合作联动，批量化选择、开发优质民企客户，在总行及经营机构两个层面共同选择战略合作民企目标客户407户，逐户组建服务团队，结合客户发展战略及需求制定全面金融服务方案，并在条件成熟时签订战略合作协议。其中，总行级重点营销民企客户31户。

　　既然选择了民营企业作为客户定位，选择了大型民营企业作为战略客户，那么，民生银行为民营企业客户，特别是战略民营企业客户提供什么样的金融服务，才能够满足他们的金融需求、获得他们的专业认同，才能够完成“5515工程”。

　　这时，民生银行公司业务集中经营和事业部制改革的威力开始集中显现，面对整体实力弱于大型国有企业、金融需求未能得到充分满足、市场前景和发展空间巨大的民营企业，总行各公司金融事业部和分行各行业金融部对客户的专业化服务能力和综合金融服务能力获得了民营企业，特别是战略民营企业客户的高度认同，民营企业战略快速推进。

　　但是董文标并不满足于这些能力，在他看来，应该为战略民营企业客户提供一揽子的金融服务。经过广泛调研和认真思考，到2010年年末，董文标提出了“金融管家”服务的概念。在董文标看来，“金融管家”服务模式的提出，是为战略性民营企业提供全面金融服务的体现，能够更好地满足民营企业日益多样化的金融服务需求，增加他们对民生银行的认同和忠诚度。

　　正如民生银行行长洪崎所指出的，民生银行“金融管家”内涵可以用十六个字概括：专业团队、战略认同、整合金融、创造价值。即针对每年金融管家客户成立客户专属“金融管家”服务团队，也就是组织“1+2+N”专业服务团队，在认同客户发展战略的前提下，充分利用自身综合服务、整合资源、提供信息的能力，为优质民营企业提供全面的、综合化的、定制化的一站式金融服务，支持民营企业战略发展，助力民营企业做大做强，做出特色与品牌。其中：“1+2”为客户专属的服务团队；“N”是基于客户战略性金融需求，专门配置的专业支持团队，团队成员包括风险经理、产品经理、投行专家、法律专家、行业专家等。

　　在金融管家服务模式下，民生银行扮演的是金融服务集成供应商的角色。随着金融管家服务新模式的广泛深入，民生银行得以逐步融入客户生产经营过程中，充当企业发展战略顾问、常年财务顾问和影子CFO，并以授信业务为切入点，为客户提供全程融资与阶段性融资相结合、新型融资与传统融资相结合、金融服务与非金融服务相结合的涵盖财务顾问、资产管理、代理服务、零售及私人银行服务等个性化综合服务，以此充分挖掘、快速响应、高效满足客户多元化金融需求，从而成为客户金融服务主办行，并打造民生银行民企金融服务的核心竞争能力。

　　在“金融管家”服务中，民生银行的投资银行业务扮演着重要角色。有效落实“民营企业战略”和“金融管家”服务的关键是服务能力，多样化的金融服务，一方面来自民生银行与金融同业的广泛合作，另一方面来自自身投资银行业务的发展。2010年下半年，民生银行公司银行部成立了投资银行二级部，把投资银行业务定位于与商业银行业务互为依托，形成投行业务与传统业务有机结合的格局，并以投行业务带动和提升一体化的综合金融服务能力，推动“民营企业战略”和“金融管家”服务的实施。投行业务板块通过持续的产品创新，不断丰富服务的内容和手段，培育包括投行保荐人在内的投行服务团队，根据战略民企客户的个性化需求，为其提供量身定制的综合金融解决方案，满足企业需求。

　　一年多来，投资银行部已经将民营企业作为最主要的核心投资银行客户群体，重点与战略民企合作，重点支持区域品牌企业、细分行业龙头企业、区域性实力企业的行业整合、战略扩张、资本经营和企业提升。集中精力在多层次资本市场及相关领域、各类资源性行业、地产和房产领域、国家经济结构调整涉及战略新兴产业，以及跨境资本市场等领域全力推进投行业务的发展。

　　民生银行公司银行部总经理林云山介绍，民生银行投资银行业务未来业务发展的方向是抓住有利的市场时机，建立能够满足客户全方位、多层次融资需求的强大业务能力，为客户提供包括结构融资、直接融资、债券融资、资产管理和财务顾问等综合金融服务，逐步培育在投行业务方面的核心竞争优势。

　　林云山告诉记者，目前，围绕首批确定的187家重点开发民营企业客户，民生银行已陆续与其签订战略合作协议，为其配置专属的营销服务团队；部分分行更已成功入驻核心民企，围绕“产融结合”这一重点，针对民营企业所处的不同发展阶段以及不同的金融需求，对多家战略民企客户策划并实施了包含“上市直通车”、产业链融资、债务融资工具发行、结构性融资、现金管理等在内的综合金融服务方案，民企客户服务深度不断强化，也得到了客户的一致认同。

　　水到渠成进展顺利

　　提出“做民营企业的银行”的战略定位，明确“金融管家”的服务模式，把新兴投资银行业务与传统商业银行业务相结合，民生银行的民营企业战略推进迅速。民生银行副行长梁玉堂告诉记者，2009年末民营企业战略提出以来，民生银行已采取多种形式，累计为民营企业投放信贷资金8000多亿元；尤其是2011年货币政策紧缩以来，民生银行更是将各类企业信贷投放的60%投向了再次面临资金瓶颈的民营企业，始终扮演了民营企业“解困者”的角色。

　　在2009年末到2011年9月末这21个月的时间里，民生银行公司业务的客户结构发生了急剧变化。

　　2009年末，民生银行有余额对公民营企业贷款客户4233户，占全部对公贷款客户数的65%；民营企业贷款余额2888亿元，占全部对公贷款余额的43%.

　　截至2010年6月末，民生银行对公民企贷款客户达到6324户，占全部对公贷款客户的75%，比2010年初提高了10个百分点。民企贷款余额达到3520亿元，比2010年初增加了632亿元；占全部对公贷款的比重达到47%，比2010年初提高了4个百分点。

　　截至2011年9月末，民生银行对公民企贷款客户达到10061户，占全部对公贷款客户比例达到81%。民企贷款余额达到4497亿元，占全部对公贷款的比重达到55%，比2010年初提高了12个百分点。

　　梁玉堂表示，未来，民生银行还将继续与理解、认同民生银行服务理念，有清晰的发展战略、具有良好成长性的民营企业结成战略合作伙伴关系，与它们一同发展，共同成长。随着民企战略的深入推广，民生银行将不断扩大对民企客户的服务覆盖面，并根植于客户的价值链基础，引导、开发战略民企客户的贸易融资、结构性融资、资产管理及财务顾问等业务需求，致力于成为成长性民营企业的全流程服务银行及金融市场交易资产供应商，为客户提供能够综合利用金融产品与服务、统筹利用内外部资源的一站式金融服务模式。

　　至此，民生银行“做民营企业的银行”已经悄然成型。