日本“三井物产”主要经营钢铁、能源、化工、有色金属等品种的内贸、进出口贸易和转口贸易，是日本最大的一家综合商社，也是浙江物产的标杆企业之一。在胡江潮眼中，三井物产与浙江物产有许多相似之处，是最值得学习的标杆企业之一。

　　胡江潮认为，“流通产业化”的想法与三井物产的“综合商社”有相似之处。但标杆的意义并不是简单的模仿。三井物产与浙江物产在企业性质和规模上差距都很大，以2005年为例，三井物产公布的收入总额合2,814亿元人民币，而浙江物产只有400亿元人民币。通过比较双方财务数据的细节，浙江物产还是找到了学习的路径。

　　价格管理 以三井为师

　　在毛利率方面，2005年三井商社的销售毛利率为10.59%，浙江物产集团覆核后的数据为4.06%；三井的净资产报酬率为14.45%，而浙江物产年净资产报酬率为9.41%……等等。在所有财务数据的比较中，浙江物产占优的只有存货周转率和总资产周转率两项。

　　通过比较，他们发现：三井具有很强的产品价格权，而浙江物产几乎没有。在价格优势形成上，浙江物产凭借规模效益和高市场份额来影响局部市场价格，而三井则是通过成员企业合作和投资持股来控制价格。

　　他们决定在价格要素管理上向三井学习。三井在价格控制上一贯采取主动出击的战略，与大量供应商建立投资与合作关系，从上游开始便控制价格，这利于形成长期的价格优势。在分销上，三井在分销方面的投资多数只是象征性，股份比小于10%，并不耗费大量财力，但却以共赢的关系纽带将大量企业的分销渠道纳入自己潜在的或事实上的分销网络。

　　经营理念 学习沃尔玛

　　“上控资源，中联物流，下建网络。”、“着力打造金融服务、现代物流、信息化三大平台，作为发展现代流通业的重要支撑。”、“做长供应链，提升价值链，打造产业链。”……一个个开拓性的战略思想在胡江潮的发展思路中日益清晰。

　　作为世界上最大的连锁零售商，“沃尔玛”拥有先进的经营理念、供应链管理体系以及存货补充技术；而“三井物产”则有强大的战略管理职能和高效的集成水平。浙江物产已确立了“沃尔玛”和“三井物产”作为自己的标杆。