在华润万家看来，物流在零售企业经营中起到关键的纽带作用，华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够对商品采购和订单进行监控。如今，华润万家在广东省拥有近400家门店，供应链在华润扩张中起到了巨大的作用。

　　目前，华润万家在华南、华东、西北、东北、中原等区域建立了14家配送中心（DC），总面积达到22万平方米。《中国经营报》记者在8月9日探访了位于华南区的华润万家平湖配送中心，它是华润万家吞吐量最大的配送中心，也是华润万家物流总部的所在地。

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　　监控商品采购

　　物流应是连接采购和营运的纽带，是整个供应链的监察者 。

　　“在零售业中，很多企业的物流部是业务部门的‘附属’，采购部门进什么、配送就收什么；门店要什么，配送就送什么。但我认为，对于零售企业而言，虽然物流并不能左右各个业务环节，但物流却能最先察觉哪个业务环节出了问题。因此，在公司内部，物流应是连接采购和营运的纽带，是整个供应链的监察者，而不是一个被动接受指令的部门，否则物流就失去了意义。”华润万家物流部高级总监李亦春告诉记者。

　　与很多零售企业不同，华润万家物流部门能够对采购和供应链起到监控作用，甚至有些时候，物流部门可以“过问”采购部门下的订单。

　　这与华润万家对物流的定位以及部门架构有关。在华润内部，物流部与采购部属于同一个级别，汇报对象都是COO（首席运营官）。由于物流部的独立性（一些企业往往是物流部设在采购部之下），因此物流部可以起到对采购订单的监察作用。

　　在这样的架构下，物流部门成立了专门处理审核采购订单的商品续订组，而采购部也成立了采购支持部门与物流部门进行对接。

　　据华润万家内部人士透露，有一次，采购部门得知某商品要涨价，为了锁定价格，在涨价前尽量多囤积该商品，以备后期促销之用。于是，采购部门一下子订下了数千箱该商品。订单数量的突然增多引起了物流部门的“警觉”，因为巨大的订单给企业带来库存压力，提高物流成本。物流部门启动了协商机制，最终与采购部门沟通之后，认为此项囤货有助企业在市场获得更好的价格形象，于是安排储存空间，落实了该商品的采购。后来的事实证明，这一举动为华润万家平抑物价起到了很好的作用。

　　“采购人员在采购商品时，考虑的重点常常是商品进价，很少考虑企业后台的运作。例如，采购100箱和采购500箱商品，其进价差异会很大。如果采购人员只考虑赚取商品差价而盲目订货，很可能给配送中心和门店造成很大压力，并由此导致很高的配送成本和仓储成本。所以，遇有大批量的采购订货，我们就会与采购部门沟通，并了解具体的销售计划和配送需求，从而避免盲目订货导致商品进销差价获得的收入无法弥补物流作业的成本。”李亦春告诉记者。

　　此外，华润万家物流对新品的引进可以起到“参谋”作用。在引进新品时，采购部门通常要做销售预测，但预测的销量有可能偏大，因为买手能引进某个单品，一定是认可它的销售前景。但消费者对新品往往有一个较慢的接受过程。所以，新品引进需要把握节奏。在这个过程中，物流部门虽然不对最初的订货量提出意见，但一旦门店出现大量退货，物流部会马上通知采购部，请他们分析原因、并尽快调整采购量。经过物流与采购部门反复讨论和协商，商品订量才趋于合理，整个供应链才能逐步减少不合理库存。

　　此外，为了帮助采购部门评估供应商，物流部门会向采购部门提交《产品订单满足率》报告。根据这份报告，采购人员做出相应的反应。如果某供应商长期无法满足80％的供货需求，采购人员就要重新考察这家供应商了。

　　据了解，在采购部和物流部沟通对话机制形成以来，尽管经常会出现两个部门为了订单的数量而有不同意见，但基本上都会通过沟通进行解决。“很多问题都在下面解决了，很少出现需要上报到我这个层面来进行协调的情况。”李亦春告诉记者。

　　华润万家对商品监管自如离不开背后配送中心的支持。在华润万家总部的平湖配送中心，记者看到这座4.4万平方米的仓储被分为上下两层，上层是便利店和标准超市拣货区，下层为大卖场拣货区；配送中心上下两层由可以载重5吨的大型货用电梯连接，此外，配送中心外部设立通道，货车可以通过通道行驶至二层进行卸货和装货。

　　华润万家南区物流部助理总监程刚告诉记者，该配送中心分为储存区、收货区、直通商品验收分拣区以及出货区等几个部分，其中储存区面积为1.5万平方米，占到总面积将近三分之一。

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　　回程运输，降低成本

　　中国公路运输车辆的空载率相当高，对物流业来说，这是一种极大的浪费。

　　据了解，由于中国运输企业呈现分散、规模小的态势，行业集中度不高。因此，缺乏客户资源的中小运输企业一旦车辆送货完成后，返程时大部分都是空载运行。在油价、过路费以及相关物流费用高居不下的时代，这种高空载率无疑提高了运输成本。

　　由于零售商拥有众多供应商资源以及门店资源。如何利用好自己的店铺资源和供应商的优势降低物流成本是李亦春最近一直推行的事情。这便是华润万家的“回程运输项目”。

　　“对于运输公司来说，如果车辆送完货后空车返回，特别是长途运输时，运输成本很高、浪费很大。如果运输公司的成本太高，最终必然影响它的价格，连带导致我们的成本上升。所以，我们就想办法帮助他们寻找货源，以解决空车返程的问题。通过我们与供应商的协商，当车辆完成送货任务、准备返回前，顺道去供应商的仓库，帮助他们把货品运到配送中心。最初，运输公司去供应商处取货，供应商信不过运输公司，总担心货品出问题。为此，我们牵头签署三方（华润万家、运输公司、供应商）合作协议，由我们做担保，从而消除了供应商的顾虑。同时，为了保证货物安全，我们只与那些配备了GPS的运输公司进行合作，这样我们可以通过系统监控运输的全过程。这种合作方式，同时为运输公司和供应商节约了费用，我们也因为双方提供服务而获得收益。”李亦春告诉记者。

　　据了解，华润万家第一个回程运输项目是与联合利华合作的。由于联合利华的华南区仓库位于广州市，而华润万家在广州市拥有上百家门店。每天，华润万家都要有30~40辆5吨重的卡车由平湖的配送中心发往广州。而联合利华每周有5~7车商品由广州发往华润万家平湖配送中心。

　　因此，华润万家与联合利华商议，华润万家为联合利华提供由广州发往平湖的车辆，并且收取低于市场价的费用。而这些车辆，正好是华润万家配送广州门店商品的车辆。如此一来，联合利华不但享受到了低于市场价的运费，并且避免了返程时车辆空载而带来的运力浪费。对于华润万家的车辆而言，更好地提高了车辆的利用率，做到“往返都有活干”。

　　值得注意的是，回程运输有个先决条件。那就是零售商在供应商仓库所在地有着足够多的门店来作为支撑。“如果我们在广州没有那么多的门店，我们配送过去的车辆只有为数不多的几辆车，同样也无法满足供应商的需求，他们也不会跟我们合作。”李亦春告诉记者。

　　另一个值得关注的问题是，零售商作为回程运输的发起人，需要协调好供应商以及车辆承运商之间的关系。“很多时候供应商不放心将货物交给陌生的运输公司，尽管他们知道这是给华润万家门店送货的。因此，我们与供应商、承运商签订了三方协议。我们作为担保，让供应商放心地将自己的商品交给我们制定的承运商来运输。”李亦春表示。

　　对零售商而言，回程运输降低物流成本，并且通过组织社会车辆资源收取一定的费用，可以实现企业物流由“成本中心”向“利润中心”转移。对于供应商而言，回程物流减少了运输成本，此外，通过回程运输，供应商无需雇佣卸货人员，并且减少给零售商供货时在配送中心等候时间。从整个供应链而言，回程运输模式将物流、商品流、信息流进行了很好的整合，供应商在收到订单到最后门店收到货物，总共可节省8~10小时。

　　据了解，华润万家回程运输项目处于推广阶段。目前，有三四十家供应商与华润万家进行回程运输的合作。“接下来，我们准备在广州设立集货点。帮助我们中小供应商将他们的商品发往我们配送中心。”李亦春表示。

　　案例点评

　　物流角色的“二重性”

　　中国经营报社研究院秘书长 杜培枫博士

　　毫无疑问，物流职能管理部门映射着其英文含义（Logistics）的特征，从而成为企业一种支撑力量，其重要性可以联想到一句中国成语——“兵马未动，粮草先行”。在企业经营中，物流部门的职责就是在保证物品（商品）准确及时完好运达的同时，最大限度地节约企业成本和相关费用，从而间接创造利润。因此，对商品的调与存就需要科学的规划和运筹制度。

　　物流管理有其战略性的一面，这些战略需要更多地加载在运作技术层面上。例如对于零售企业而言，门店数量的分散化特征和区域化布局加重了物流管理的复杂性与多变性，消费者的消费习惯和地域文化又强化了上述的物流特性。对物流中心的选址、采取何种库区分布和配送方式，是考究物流管理部门的规划能力和协调能力，所以经过长时间的实践与经验，就会形成适合自身的物流管控运营模式——规划容量适中的物流中心、编制节约型的运输车队，再辅以库区管理和车辆运输的动线优化，物流的主动性角色就会随着不断提升物流运作效率而凸显。

　　除去上述这个重要外显特征之外，协调性是物流管理的第二大角色。

　　作为与后勤相对应的物流部门，实际上在会计与财务管理的框架下，它是与采购部、销售部、生产部、会计部发生立体化关系的“润滑剂”。与之前企业运营的管理理论不同，越来越多的企业开始意识到单兵作战的不现实性，当物流部门协调采购部门以优化库存管理、协调供应商以优化运输效率同样能够成为企业管理高层的增效增利工具。在零售领域，物流角色就是沟通采购入站与销售出站引发的“空间优化剂”。