“供应商的选择与优化是双向的。供应商作为客体被选择，话语权往往反映在消费者的需求上，是下游对上游的选择；供应商作为主体的选择，是上游对下游的选择，其话语权开创了新的消费对象和消费方式。”在不久前结束的“2011全球纺织服装供应链大会”上，中国纺织工业协会会长杜钰洲这样说道。

　　事实上，纺织服装供应链管理涉及供应商、制造商、分销商、零售商、物联网以及消费者终端服务，围绕这一主题涉及到的诸多因素，已经引起纺织服装行业的广泛关注。特别是在当前复杂多变的经济形势下，作为供应商，你的选择权由谁决定？

　　供应链各环节都有成功之机

　　近年来，中国纺织服装行业对于供应链的研究越来越专业和系统。如何优化供应链管理，选择合适的供应商，成为提高该行业竞争力的重点、难点问题。而在目前中国国内市场原材料价格波动、人工成本上涨、国内通胀加剧的情况下，我国纺织服装行业到底面临着怎样的形势？其发展突破口在哪里？就相关问题，在“2011全球纺织服装供应链大会”结束后，本报记者专访了中国纺织工业协会副会长孙瑞哲。

　　记者：今年5月份的宏观经济数据显示，我国纺织服装出口有放缓的趋势。而今年的内需按照目前经济形势来看，纺织服装内销市场也可能受到一定影响。那么，我们行业在后半年将面临怎样的发展形势？

　　孙瑞哲：从整个行业来说，成本高企时代将成为不可抗拒的“新常态”，这蕴含着确定与不确定的因素。

　　其中，不确定因素中的突出表现是政策走向的不确定性。纺织服装行业里绝大多数都是中小企业，他们对于市场预期的分析能力较弱，因此，行业要帮助企业来进行政策上的把握。特别是出口退税率的问题，行业一再跟国家有关部门沟通，建议不要出台下调的政策，因为这会对行业发展造成极大的冲击。大起大落的政策环境，一定会对行业的发展带来不确定性，而这种不确定性形成的恐慌，对产业的发展才是摧毁性的。政策的稳定对一个行业的平稳发展最重要。

　　针对中小企业融资难的问题，行业也在积极地做工作。从现在行业的整个信贷规模来看，远远低于去年。所以下半年，大家可能会关注国家在政策导向上是否会定向宽松。目前有些银行已经在跟我们积极接触，他们希望与行业配合，在针对中小企业方面，让行业推荐一些资质和发展潜力较好的企业，来加强其贷款支持力度。

　　另外，确定性的因素是成本持续上涨，成本高企时代到来。企业必须能够通过原料的选择，技术的开发，以及金融工具的使用等措施来控制成本，维持其竞争力。

　　如果通过产品开发、技术解决不了问题，企业要尽可能在商业模式的选择和创新上带来一定的突破。

　　“有实力的向上游走，有耐心的向下游走，有胆量的跨界走，看不清的跟着走。”不管企业身处供应链的哪个环节，都存在着成功的机遇。

　　记者：您提到了商业模式问题。那么，商业模式是否会影响到纺织服装供应链？

　　孙瑞哲：目前，行业里有一个怪现象：在中国百货店里买国内产的东西，其价格可能还要高于国外百货店的同类产品。这是价位虚高的现象，消费者没有得利，抑制了消费者的消费欲望，而企业同时也被附加了很多不必要的商业成本。中国百货业的商业模式实际上有一个很大的改善空间。

　　不过，现在实际上也有一些新的商业模式出现。比如，中心城市的批发市场在大幅度转向零售，其代表有北京的大红门、官园、动物园等地。他们过去做B2B，现在实际是也在做B2C模式，直接面对广大消费者，这种新商业模式以后会不会演变成类似于国外专业化的购物中心，我们拭目以待。另外，网上购物也是一种新商业模式，纺织服装目前排在国内网上购物的第一位。

　　以上这些新商业模式会给产业发展带来新机遇，同时冲击原有商业模式中不健康的方面，逼迫其改进。

　　记者：现在国内的网络越来越发达，制造水平也越来越高。在这种情况下，未来供应链对纺织服装业有怎样的影响？

　　孙瑞哲：这要从供应链管理中的快速信息分享的角度来谈。供应链管理中，更加现实的一个问题就是信息的传递和共享。

　　过去的外贸环节里，大家知道比较多的是电子数据交换系统（EDI系统）。使用这个系统，产品生产加工到某一个阶段，在这个流程上都能够掌握住，如果哪一个环节出现问题，它能迅速做出快速反应。而国内的供应链管理，在这方面还存在很多不完善的地方。供应链管理才刚开始启动，我们主要针对四个方面，即质量管理、社会责任管理、信息化管理、集成创新。

　　记者：您提到了集成创新。目前，行业的集成创新现状如何？

　　孙瑞哲：从行业的层面来说，自2000年开始，行业不仅开始进行流行趋势方面的研究，而且开始集合一批优秀的企业，现在，我们行业已经有了108家产品开发的优秀基地企业。同时，行业在质量体系、社会责任管理体系建设方面，都在积极建立能够联动集成创新的贸易平台。

　　从企业的层面而言，比如天竹纤维联盟，它就是生产天竹纤维的企业以及面料企业，下一步还将包括一些服装品牌企业，大家集合起来，围绕竹浆纤维，去开发适应市场需求也为市场所青睐的产品。其开发的产品不仅仅局限于传统的毛巾、浴巾等，现在这个领域得到进一步扩展，延伸到家纺、服装等各个领域。这是一种比较成功的集成创新模式。

　　行业也在积极地与国家科技部合作，申报一些产业创新的技术联盟。目前，已经启动的是有关纤维材料的、化纤这个领域，但是下一步则将延伸到产业用纺织品、面料等领域，在行业内形成相关的产业创新技术联盟。

　　记者：对于“行业发展是下游的需求驱动上游的创新”，这句话如何理解？

　　孙瑞哲：不能简单地说是下游的需求驱动上游的创新。任何需求都会驱动创新，但并不是简单上、下游的问题。诸如原料的替代、运用金融工具进行创新方面的问题，实际上也是创新的内容。

　　“十二五”期间，纤维加工总量预计将达到5150万吨，人均纤维消费将达到22千克。这种消费需求的增长，会对原料带来大量的需求，但是我们又不可能把耕地大面积地转化为棉花等天然纤维的种植。因此，在高仿棉、超仿棉方面要进行开发创新。

　　另外，金融工具的使用应该在行业里普及。但实际上很多企业没有把有效的金融工具和生产运营结合起来。在外贸环节，企业为了规避风险在远期外汇、出口信用担保等方面使用金融工具较多，但是在其他方面的应用还很少。

　　因此今后，行业不仅在技术层面，同时也会在运营层面、金融管理层面产生很多创新。

　　记者：请从供应链的角度，谈谈绿色管理的问题。

　　孙瑞哲：一方面要从国家相关的法律法规方面，进行更加系统性的执行，即要加强监管。

　　更主要的一点还是在我们产业自身。产业自身要做两件事情，一个来自产业链的倒逼，就是终端品牌倒逼产业链的上游，大家共同遵守绿色供应链管理的标准与守则。第二是自觉自愿，企业社会责任中要有自律行为，企业要进行社会责任管理。因为社会责任管理包括劳动关系的和谐，环境的和谐以及供应链中各个利益相关方之间的和谐。

　　供应链的挑战

　　供应链管理利弊兼有。

　　从好的方面而言，供应链管理使得物流、信息流、资金流进行有序流动，这不仅给企业带来专业化的分工，而且将企业的资源集中到优势领域，减少不必要成本的投入，使参与到整个供应链中所有利益方实现价值最大化，得到资源共享。不过，伴随着利益向着主导方的集中，供应链管理残酷的一面逐渐显现出来。

　　国际供应链从最初加工环节的外包，到设计的外包，再到采购环节的外包，谁能在链条上对资源进行强有力的掌控，谁就能获得话语权决定利益分配的走向，同时将风险转嫁给他人。生产企业要承担更多的责任，而品牌商处于强势地位，主导着整个供应链。

　　欧美等发达国家如今已经形成了非常完善的供应链管理体系。与之相比，中国的纺织服装供应链还有待完善，进一步优化供应链管理。而随着纺织服装市场需求不确定性的增强，合作各方要尽可能削弱需求不确定性的影响和风险；供应链合作伙伴绝不应该仅考虑企业之间的交易价格本身，还有很多方面值得双方关注。

　　浙江雅莹服装有限公司工业事业部部长仇瑛表示，雅莹作为一个成长型女装品牌，虽然目前发展比较快，但是却对供应链的问题感到比较困惑。

　　首先，雅莹的产品较多，一年将近4000—5000个SKU（库存量单位，即库存进出计量的单位），产品分为四条线，基本每半个月就有上货的产品出来。雅莹的产品生产特点是小批量、多品种，而且要求速度快，特别是补单要快。这样导致其供应链上存在这样的问题：雅莹所需的面料量较小，每次所需量在1000—2000米左右，3000—4000米都算大单了，这造成其在供应商中的地位可能“物微言轻”，不被重视。

　　其次，雅莹定位是中高档，对品质要求高，因此顾客的期望值较高。

　　第三，雅莹是一个较为时尚的品牌，所用面料要具备相当的流行度，一些面料可能还未进行成熟的开发就要用于生产。这对产品品质带来一定的考验。

　　对此，仇瑛认为，要使品牌得到可持续的发展，供应链上的合作共赢至关重要。供应链上的各方并不是单纯的买卖关系，而是相互依赖、共同发展的关系。正如中国纺织工业协会会长杜钰洲所言：“采购商、零售商、服务商，都不是孤立存在的，他们既有选择的话语权，也有被选择的风险。”

　　仇瑛介绍，雅莹为了加强供应链管理，做了很多的工作。雅莹将自己的IT一直延伸到供应商终端，把包括入库率、产品检验合格率、产品销售等情况对一些战略合作供应商进行公开，真正以合作伙伴的关系推动供应商一起发展。

　　同时，雅莹把先进的绩效管理模式纳入到供应商，每年给供应商制定一份平衡记分卡（根据各自不同情况，按照产品合格、产品开发、质量问题处理等六、七项指标制定不同的权重制成记分卡），如果供应商一周或一个月交货出现了异常情况，以便进行及时的反馈、沟通、跟踪、辅导，形成良性互动。

　　另外，雅莹在选择供应商时非常注重价值观的统一。“我们不在乎价钱的多少，而是大家都必须要热爱这个行业，共同为时装行业努力。要进行长期的共同发展，价值观必须要统一。”仇瑛说。

　　旭荣集团执行经理Miguel表示，旭荣首先会让员工了解供应链管理的重要性，在工作中用一些便利的方式让员工对供应链有直接的感官认识，同时在涉及供应链相关环节对员工进行培训。

　　Miguel还介绍，旭荣也借鉴国际上先进的供应链管理系统，并根据具体情况做出改变以适应自身实际。

　　值得一提的是，旭荣集团执行董事黄冠华曾向记者介绍，为了改变制造商被动接受品牌商要求的情况，旭荣积极从被动的接受规格，转变为规格的协同制定者。

　　据黄冠华介绍，旭荣创造了一个“客制化的协同开发”系统，用来颠覆以前品牌的运作模式。“这种协同开发模式的好处在于，品牌方的设计师在制定他所要的东西的时候，旭荣下游的制造商已经介入了他的开发，而不是等到品牌讨论完后旭荣才被动接受他们定的规格。接下来所有的开发我们同步进行，比如，旭荣可以参加品牌商的企划会议，主动给对方提供意见。这种产品开发模式让旭荣掌握了主动权。”旭荣把这种模式叫做VFM，即Value（价值）、Fashion（时尚）、Manufacture（制造），是价值型的流行营销服务。

　　旭荣的这种举措正契合了这样一种现象：主导供应链的并非一定是终端品牌商，而是谁具有了资源掌控的能力，具有了技术实力，就能获取更多话语权。同时，国内纺织服装供应链运营已经出现了一个好现象：即一批国内加工制造商开始反向选择国外品牌商，上游的纤维、原料企业也开始积极主动地选择下游企业，以往总是由终端消费品牌来选择加工制造商的格局有所变化。

　　供应链上的社会责任担当

　　中国纺织工业协会副会长孙瑞哲说，社会责任管理包括劳动关系的和谐，环境的和谐以及供应链各个利益相关方之间的和谐。他曾表示，中国纺织服装行业的社会责任在宏观责任层面上，稳定并优化国际供应链和价值链，使中国制造惠及世界人民，是其中一个重要的表现。

　　看来，供应链管理与社会责任并不是两个孤立的“事件”。

　　中国纺织工业协会社会责任办公室副主任胡柯华表示，以社会责任为驱动的供应链管理，可以有效降低供应链系统性的风险。“对员工的管理能力决定其生产效率。企业可以通过对供应链的分析，比如工序分析、生产工艺的分析和改进等，有效缩短工时，提高生产效率同时降低成本，解决供应链上的一些社会责任问题。”

　　截至到现在，业内已经有44家企业公开发布企业社会责任报告，涉及纺机、服装，针织、印染、产业用、丝绸、棉纺、化纤、毛纺及配件等10个细分行业，其中服装类有8家。

　　胡柯华认为，对于供应链的核心企业来说，社会责任可以拓展到产品质量、款式甚至价格上。“目前，中国纺织服装行业里，各类纺织服装产品的同质化现象严重。我们如何形成差异化？从怎样的角度来提升我们品牌价值？社会责任可以是一个方向。”

　　社会责任分析显然可以纳入供应链中的分析。供应链实际上更多是价值的管理。从产品角度来看，可以在产品的生命周期中，从其采购、研发、设计、制造方面找到很多具有‘被管理、去提升’的空间。比如，在纺织品里，从基础的纤维到印染，到制造，到缝制，整个过程都具备很多可提升的空间。这个过程中，企业对工艺过程的改进，比如怎样减少洗涤次数节约用水、减少对环境的破坏等，同时还要缩短员工工时、提升员工福利待遇。这在供应链上不仅要求企业要担当社会责任，而且要提高产品附加值。

　　这样的实例有据可查。

　　浙江富丽达股份有限公司在供应链发展、寻求差异化上就有着自己的一套思路。2007年，富丽达与新疆豫棉公司合作组建了新疆富丽达纤维有限公司，总投资15亿元，已经形成了年生产粘胶短纤维10万吨，以及配套的热电项目等循环产业链。2010年，新疆富丽达累计生产各类粘胶短纤维11.8万吨，实现销售收入20亿元，税后利润总额1.23亿元。

　　在面对近年来的原料危机，富丽达公司积极寻找其他资源代替传统原料。根据全球丰富的纸浆资源，经技术攻关和工艺调整，在行业中第一家成功采用“纸浆加工改造溶解浆”用于生产。目前，新疆富丽达公司已使用至45%—60%比例，该项目不仅解决了浆粕原料紧缺的问题，而且生产成本大幅度降低，使用纸改浆较溶解浆价格下降近三分之一，经济效益显著提高。

　　经国家发改委和商务部审批，富丽达集团以2.5亿美元成功收购产业链上游资源型企业———加拿大纽西尔特种纤维素有限公司的全部股份，成为跨境“资源型收购”的成功范例。该公司是富丽达的供货商之一，是全球木材溶解浆（俗称木浆）的专业厂商，也是加拿大3家生产特种溶解浆的公司之一。通过此次收购，富丽达集团全面拥有和控制该公司的资产和原材料采购渠道，以及全部生产、经营和销售网络，有效解决原料的瓶颈制约。富丽达集团成功进入粘胶纤维上游原料产业，获取了稳定的粘胶短纤生产原料供给，增强了自身在粘胶短纤市场上的“话语权”。

　　江苏丹毛纺织股份有限公司在2010年对产能设备进行技术改造，公司共减少COD排放量20吨，减少氨氮排放7.5吨，减少悬浮物等排放21吨，节约用水20多万吨，节约水费30多万元，节减排污费10万元。同时，公司2010年精纺面料生产用水81.04吨/千米，比2009年的84.93吨/千米下降了4.58%，用电2315千瓦时/千米，比2009年的2445.2千瓦时/千米下降了5.32%，用煤1.546吨/千米，比2009年的1.618吨/千米下降了4.45%。

　　由此可见，从社会责任的角度切入，寻求企业供应链的优化与提升、产品附加值的提高以及节能环保的践行，似乎也是一个不错的选择。

　　更为重要的是，中国纺织服装依靠廉价劳动力等形成的低成本竞争优势时代已经渐行渐远，而环保、资源、土地等制约因素将越来越突出。特别是目前化纤生产原料90%以上来源于石油，中国对于原油、化纤单体进口依赖在短期内难以改变。因此，“减量化、再利用、资源化”的循环经济发展方式势在必行。

　　智慧留言板

　　社会责任是供应链的品格。供应链的竞争首先来自于科学的力量，其次是供应链上联合起来的协作力量，最后是转移到机器上的生产力技巧。供应链的过程体现了现代人对美的理解和追求，供应链也体现着真善美。供应链可以创造美、传递爱，这也是供应链体现的以人为本原则。

　　———中国纺织工业协会会长杜钰洲

　　在成本高企的“新常态”下，有两个现象格外需要重视。一是要素成本的优势在逐步稀释，这代表现有优势的浓度在降低；二是产业两极分化的趋势在逐步加剧，这表明优质资源的密度在提高。我们要调整对原有优势的过度依赖，塑造新的核心竞争能力，即有效的供应链管理能力———包括对资源的及时发现能力、有效整合能力、开放共享能力，以及资源不断增值的能力。

　　———中国纺织工业协会副会长孙瑞哲

　　做供应商就是要做好品牌。不只是摆在百货公司卖的产品品牌，同时也是企业怎么管理，怎么对待员工，回馈社会，给客人承诺的服务一定要达到。供应商一定要有企业文化，有社会责任，最终客人就会很愿意成为你的伙伴。

　　———香港溢达集团副主席、首席执行官车克焘博士

　　我们选择供应商有自己的一套标准。比如，我们会看对方是否有自己的化验室，这样能够马上检验出他们的布料情况以及实际成本如何。我们要考察对方管理层情况，看他们在管理方面是否有持续的研发，有没有先进的管理方式，在财务方面是否稳定等。同时，我们很注重对方的环保理念及环保管理，产品品质虽然重要，但是一个负责任的企业更重要。

　　———香港联业制衣销售及市场高级副总裁朱德雄

　　供应链具备延伸性，必须有高效的产出。而高效的产出来自于专业。劲霸公司总部从福建迁移到上海，是因为上海有更大的业务平台，可以聚集更多的行业精英来做更专业的事情。专业会涉及到工商管理、采购管理、生产管理、品质管理以及技术创新。

　　———劲霸男装（上海）有限公司产供系统副总裁麦健诚