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　　本报记者 张龙/文

　　从一家濒临倒闭的地方小厂，到中国IT产业的行业巨头，从老牌国企到创新型、市场化、全球化的公司，浪潮用了近30年，这也是国企改革发展的一个缩影。

　　“在过去我们这种国有独资企业里，你要想解聘一个人，得做无数的思想政治工作。早晨天一亮他堵在你门口，晚上下班回家，他还堵在你门口，一遍遍地谈。”浪潮集团董事长孙丕恕说，“在瞬息万变的IT产业，这样的企业能够活下来就是个奇迹。”

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　　要想活下去，要想发展壮大，就得改制。

　　1994年起，建立现代企业制度的试点在国企中展开，随着国有企业股份制改革展开，开始积极探索、实践股份制改造。在此背景下，浪潮实施了股份制改造并实现快速发展。去年，浪潮集团实现营业收入305亿元，同比增长19.31%。

　　有着浪潮等企业股份制改造的成功案例，使得随后的众多国企在这条道路上不再“摸着石头过河”。

　　显然，中央企业股份制改革的步伐已经在加快，国务院国资委的最新数据显示，央企及其下属子企业的公司制、股份制改制面，已由2002年的30.4%提高到目前的70%。

　　注入活力：实施股份制改造

　　目前，各地的国有企业大多数已经实行了股份制改造，国有企业纷纷由单一主体变身为多元主体的股份制企业。数据显示，中国90%的国有企业完成了股份制改造，一批大型国有企业在境内外上市。

　　对浪潮这样一家有30年历史的地方国企来说，改制的真正意义是企业得以摆脱体制束缚，建立现代企业制度，创造一个完全资本化的企业运作平台。作为山东的高科技企业，上市成为了推动制度改革的最大动力。

　　早在1993年，浪潮就被国务院选中进行股份制改造试点，为上市做准备。但浪潮内部对上市的热情不是很大。1997年，在山东省原省委书记吴官正的推动之下，浪潮才迈出了重组上市的步伐。

　　对于再次降临的机会，浪潮格外珍惜。

　　孙丕恕说：“有了上市指标就有了奔头，大家就有干劲了。我专门跑这个，里里外外忙活得很。”

　　孙丕恕原本指望在1998年能完成浪潮的上市计划，可是一拖再拖。1998年8月份中央发布文件，没改制的企业不能独家发起上市。政策发生变化，浪潮还是一个国企，要上市必须先改成股份制企业。

　　于是，1998年10月份浪潮引进东方电子等股东，12月份正式开始改制并取得成功。

　　2000年６月８日，涵盖浪潮服务器、PC等业务的浪潮信息正式在深交所挂牌上市，浪潮旗下第一家上市公司正式诞生。

　　2001年，随着浪潮集团的改制完成，公司内部各种机制的建立和改革便被提上日程。这一年，孙丕恕成为浪潮集团总裁。这个锐意改革、雷厉风行的年轻人完成了从技术到管理的嬗变，正式掌舵浪潮集团。

　　“体制和机制是相互作用的，股份制改造调动了大家的积极性；但众多的实践证明，并不是‘一股就灵’，股份也不能解决企业的所有问题，还需要好好研究企业发展所需的机制问题。”孙丕恕说。

　　有专家认为，建立现代企业制度为中国的改革注入了新的活力，为企业大胆创新提供了宽松的环境，也为像浪潮这样的企业创造了新的机遇。

　　经过了硬件与软件产业的重新梳理与战略布局，目前，浪潮成为本土企业中惟一一家在软硬件领域都具有相当实力的IT企业。在硬件领域，浪潮服务器及存储产品市场占有率位居国内品牌第一，浪潮软件业务也同样位列中国自主软件品牌首位。

　　目前，各地的国有企业大多数已经实行了股份制改造，国有企业纷纷由单一主体变身为多元主体的股份制企业。数据显示，中国90%的国有企业完成了股份制改造，一批大型国有企业在境内外上市。

　　科学决策：推进董事会制度

　　建立规范有效的公司治理机制，是国有企业保持长期竞争力和可持续发展的必要条件。通过加强国有企业的董事会建设，管好董事会，可使国有企业管理从过去的“押宝一个人”到依靠一群人，切实解决内部人控制问题。

　　加强董事会建设，已经成为众多国企的共识。

　　今年以来，国务院国资委已经在多家央企中召开了建设规范董事会工作会议，标志着集团建设规范董事会工作正式启动。大量外部董事进入央企，很多企业外部董事在董事会的比例占据了绝大多数。

　　其中，大唐集团、中粮集团、长江三峡集团、东风汽车公司、国投集团均在今年上半年召开了建设规范董事会工作会议。而据《中国企业报》记者了解，目前中国移动通信集团公司、中国广东核电集团有限公司也已经被纳入到了建设规范董事会企业的范围。

　　早在2006年，鞍钢集团原副总经理赵广杰受国务院国资委委派，出任新兴际华外部董事，与他一起出任外部董事的，还有中石油前副总经理吴耀文、哈药集团原董事长刘存周、中铁工前总经理秦家铭、钢铁总院前党委书记黄容生、清华大学教授夏东林。

　　随着外部董事陆续到任以及集团副董事长张来亮的退休，一个真正规范化的董事会运营架构建立起来，外部董事与内部董事比例变成6：4。

　　当然，有了架构还远远不够，外部董事如何发挥作用，才是董事会建设的重点和难点。

　　不久，经董事会同意，董事会各专门委员会组建。其中，薪酬与考核委员会委员、审计与风险委员会委员全部由外部董事担任。根据外部董事专业及特长，集团对他们进行了职能划分，使外部董事的职能不只局限在董事会上。与钢铁打了几十年交道的赵广杰分到了铸管板块，刘存周则分到了际华板块。

　　集团每一次重大决策前，新兴际华董事长刘明忠都会提前派人把相关的讨论内容交给外董过目，如有异议，当即反馈，修改后再上董事会正式讨论。最多一次，曾经被外董否决过6次。有的时候，集团对讨论内容比较有信心的情况下，也会直接提交董事会，但外部董事一旦认为不妥，决不会看刘明忠的眼色行事，会认真行使自己的否决权——新兴际华执行的是外部董事一票否决权，而不是少数服从多数，做到了最大限度尊重外部董事意见。

　　正是有了外部董事“冷眼旁观、深度参与”的独特介入，才保证了新兴际华近年来重大决策无一失误。

　　数据可以证明进行董事会建设带来的变化。新兴际华集团去年营业收入突破800亿元，相比2000年的不足70亿元，10年增长了11倍。

　　截至去年底，已经有30家央企设立了董事会制度，加上新近设立董事会的中石化和中海油，已经有32家央企开展了董事会试点工作。

　　分析人士表示，建立规范有效的公司治理机制，是国有企业保持长期竞争力和可持续发展的必要条件。通过加强国有企业的董事会建设，管好董事会，可使国有企业管理从过去的“押宝一个人”到依靠一群人，切实解决内部人控制问题。

　　保驾护航：建设新型企业文化

　　新国企普遍建立了适应企业自身发展需要、反映企业全体员工基本价值取向、具有鲜明时代气息和行业特征的新型企业文化，普遍重视倡导企业文化变革，重视顾客需求和对市场的快速反应，同时把发展主业、壮大企业、为国争光作为企业的最高发展目标和核心价值理念。

　　山东钢铁集团由济南钢铁和莱芜钢铁等企业重组而成。强强合并，如何让多种企业文化融为一体？

　　山钢董事会清醒地认识到，先进的企业文化是企业的生存之根、发展之魂。企业的发展战略、目标变了，运行体制机制变了，必须有新的更高层次的文化与之相适应，这个文化必须适应新的发展战略和目标的需要，必须适应新的运行体制机制的需要。

　　在此背景下，山钢形成了“为客户提供满意的产品和服务”等一系列企业文化内容。

　　去年3月份，山钢下发了《企业文化建设管理办法(暂行》，发布实施了《企业文化导入实施方案》。

　　山钢集团各子公司结合自身实际，全面行动起来。通过制定具体《导入实施方案》，发放《山钢企业文化手册》、《山钢文化学习读本》，举办山钢文化培训班、知识竞赛、演讲比赛、板报宣传等灵活多样的方式导入山钢文化。

　　山钢相关负责人告诉记者，去年是山钢文化建设的关键之年、基础之年、导入之年。今年是山钢文化的深化导入之年、融入管理之年。

　　“有思路、有胆略、有措施、有效果、有信心。”这是山东省国资委主任谭成义去年12月8日到山钢集团济钢调研时对济钢工作的评价。

　　重组之后的山钢利用企业文化使员工明确了目标，协同工作能力明显提高。山钢为最大限度发挥协同效应而“刻意”搭建的资金中心、采购中心、销售中心、运行协调中心，经过一年的运行，去年4个中心协同效益合计达13.7亿元。济钢、莱钢、张钢等企业都从中受益匪浅。

　　文化新，是新国企的重要表现。

　　新国企普遍建立了适应企业自身发展需要、反映企业全体员工基本价值取向、具有鲜明时代气息和行业特征的新型企业文化，普遍重视倡导企业文化变革，重视顾客需求和对市场的快速反应，同时把发展主业、壮大企业、为国争光作为企业的最高发展目标和核心价值理念。