国企为国家及全民所有，“公器”之谓，必须接受国人的审视、检验、质询、批评、问责，必须容忍大众或小众“横挑鼻子竖挑眼”

　　较之二三十年前的国企，现在的国企可谓焕然一新，然而成就如此之多，缘何还是批评之声不绝于耳？应当如何看待国企和对国企的批评？

　　其一，国企改革当然包含了国企人员和国资监管部门的努力，但更得益于国家及国家背后的全民倾力支持，承担改革成本，保障改革进程，补偿国企损失，调整国企政策。没有国家做后盾，国企的前进难以想象。

　　其二，从资源和要素投入的角度考量，部分国企，特别是部分央企，一直享受优惠，成本费用并未充分、完整地得到反映；有些还享有垄断优势或垄断性资源优势。在这些方面，国企与非国企不在同一起跑线上，某些市场准入的实际差别更拉大了二者之间的距离。

　　其三，国企改革进程与国内外宏观经济环境变化交织，国企有些成绩源于外部环境的改善，属于“搭顺风车”，不能全归功于自身的改革和进步。

　　其四，人们要求国企不仅同历史上的自我做纵向比较，还要同当今世界的其他国企、私企、外企做横向比较。效益、税负、增长、就业、环境、生态、社会责任，等等，不一而足。

　　其五，国企为国家及全民所有。“公器”之谓，必须接受国人的审视、检验、质询、批评、问责，必须容忍大众或小众“横挑鼻子竖挑眼”。在中国，国企本来就被称为全民所有制企业；既是全民所有，民众当然有知情权、评议权。

　　监管的尴尬

　　国企，特别是央企，广受批评的一件事是屡次“争当地王”。其实产生“地王”多属公开拍卖交易的结果，与内幕交易、串通勾结是对立的，尽管拍卖有时会引致哄抬价格之弊。

　　在批评央企频现“地王”的声浪中，国务院国资委划定16家央企可从事房地产业，其余均责令退出。业内不少人士认为这是国资监管机构对于批评“地王”现象的回应，其实两者之间可能并无内在联系，只是时间顺序上的巧合而已。

　　这一限制措施对房地产市场的央企比重并无重大影响。因为16家占据央企房地产业务总量之大部，16家以外从事的房地产业务微不足道。

　　为什么择定16家？不排除是博弈的结果。总能找到一些道理，但不必深究。

　　国务院国资委原主任曾谆谆告诫央企：要集中精力，看准方向，挣辛苦钱，辛苦钱可靠；不要东张西望，不要总想着挣容易钱。但在实际生活中，一度房地产业的容易钱比较多。央企也是企业，央企领导也在商场里浸润，再加上“资本运营”一类似是而非的口号铺天盖地，谁能把持得住？

　　从事房地产业需要资金，而这正是国企、央企的拿手好戏。央企资金雄厚的原因不外是：（1）国家投入，国家补贴，国家项目，国家优惠。（2）银行“嫌贫爱富”，向国企贷款风险小，万一出问题也责任不大。（3）垄断性国企利润偏高，税费缴纳水平偏低。（4）国企，特别是央企，体量肥硕规模巨大，向国家分红不多，大量利润留存于企业。（5）部分国企、央企改革进步，经营有方，赢利能力强，内源融资基础好。

　　房地产业是个银钱大进大出的地方。资金腾挪，利益输送，声东击西，暗度陈仓，各路玩家都可大显身手。谁说国企市场意识不强？很快就深谙此道，得心应手。然而，主业集中是公司治理的普适要求。多元化经营，改革初期曾经起过正面作用，后来逐渐被挣容易钱、挣快钱的不良倾向所滥用。诸多国企进入房地产业，与此不无关联。美国通用电气公司是跨行业集团经营的典范，但那是一个世界范围的孤例，难以模仿，难以复制。而且，通用电气也不是什么都敢做，什么钱都敢赚。

　　国务院国资委主张突出主业，央企经营房地产的家数本应更少。16家或许是反复博弈的结果。出资人与企业博弈，监管者与被监管者博弈，本是题中之义。然而，此项博弈，位高者并无多少优势。央企领导的正式级别虽已不提，但实际影响还在。数十家央企的领导享受着与国资委领导相同的级别待遇，正职领导人由同时管理国资委领导人的组织部门直接任免。而且，部分央企领导人因职责所在而经常有机会与最高层领导接触，反映意见，接受指示。国资部门要全面监管众多此类央企，殊非易事；博弈下来，恐怕也只能是有所为有所不为。

　　透明度与官场规则

　　相应于民众对于国企的知情权和评议权，国企需要有一定程度的透明度。现在不仅国务院国资委设立了发言人，许多央企也在完善对外宣传系统。这些举措，对于改善国企形象有所裨益。

　　但是公众仍然感觉国企、央企的透明度不高。因为形式是一回事，实质是另一回事。面对公众的诘问，国企能不能迅速披露那些理应披露的信息，以何种方式与公众对话、交流、沟通，不啻是一项重大考验。动作延缓，反应迟钝，语焉不详，躲闪回避，甚或出言不逊，实乃大忌。

　　国资监管系统脱胎于一般政府管理部门，虽然是履行出资人职责的特设机构，行为方式却留有丰富的政府印记。国企、央企亦长期接受多重政府管理，官场氛围浓厚，官场规则盛行。

　　照本宣科，面面俱到，官话套话，言之无物，可以被称赞为原则性强，老成练达。有话直说，个性色彩，均属忌讳。更重要的是，国企、央企受到关注的重大事项，即便并非商业机密，莫说一般公众，就连媒体都难以获知真实情况。统一口径，封锁消息，坚不吐实，拖延推诿，是某些国字号代表处理危机时的真实写照。信息渠道既不畅通，人们就只能依据少得可怜的资讯猜测、推想、延伸，结果反而比当事人极力隐匿的信息更具负面冲击作用。

　　官场规则，包括显规则和潜规则，不仅影响对外信息沟通，而且潜移默化，润物无声，无孔不入。奉上级指示为圭臬，不问是非，不越雷池，亦步亦趋，愚忠到底；照章办事，循规蹈矩，条文至上，规则神圣；不该说的不说，不该问的不问；级别层次不可逾越，绝不能比领导更聪明；如此等等。

　　现代企业是大生产的产物，需要纪律、结构、规则；但现代企业又生存于市场之中，创新精神是企业在竞争中制胜的灵魂。官场规则扼杀创新，害多利少。法家人士倡导以法治企，虽然有进步意义，但绝非管理的理想状态。国资监管机构也一样，官场规则要求一切从条文出发，事事查核规定对号入座。其实这是官员或监管者逃避责任的办法。国企、央企身处纷繁复杂、变幻无穷的市场，出资人和经营者都要面对稍纵即逝的市场机会迅速决策，必须敢于决断，敢于承担。国家出资人职能不同于传统的一般政府行政职能。国务院国资委可以算是官气最小的政府机构之一，但破除官场规则、官场习气、官场文化，也还有很长的路要走。

　　一把手文化

　　一把手文化是与官场文化并行的另一种潜规则。一位强势的领导人往往是企业的财富，他或她可以成为企业前进的舵手、动力源(600405,股吧)和指挥中枢。但现代企业的经营环境非常复杂，瞬息万变，从统计规律看，集体决策优于个人决策。现代企业制度选择董事会作为处理股东与企业关系的核心环节，正是这个道理。

　　董事会既是出资人、所有者在企业里的代表，又是企业的经营决策主体，具有双重身份。董事会是决策机构，决策方式是票决。集体决策并不必然导致无人负责：每位董事对自己的言行负责，董事会集体对全体股东负责。

　　所谓一把手文化，恰恰构成与董事会制对立的另一极。其主要特征是：权力金字塔的顶尖是一把手，君临天下；一把手享有绝对权威，地位突出，领导层其他成员不能与其比肩；所有人都围着一把手转，一把手的言行是企业内最重要的信息，众人注目；企业里流传着关于一把手的种种神话，大家都以接近一把手为最大荣耀；一把手的喜好是公开的秘密，一把手想听到什么，是每一个汇报人的预修课；为企业工作与为一把手工作浑然一体，宣传企业与宣传一把手不可分割，企业形象与一把手形象高度重合，等等。

　　比较准确地说，这样的一把手文化，也就是山大王文化。国企、央企，具备一把手文化特征的不在少数。一把手或专横霸道，或温文尔雅，或作风粗犷，或博学多才。其于国企形象的影响，或正或负。一把手文化或许对于提高决策效率、统一思想和强化执行力有益，但也可能压制积极性、堵塞言路、瘫痪监督系统、导致决策失误，形成极不正常的个人专断局面，甚至为各种违法犯罪行为张开保护伞。

　　董事会制与一把手文化互不相容。部分国企、央企已经开始试行董事会制，国有控股上市公司早就实行了董事会制。整体来看，上市公司董事会真正能够有效运转、发挥决策中枢作用的，可谓凤毛麟角。

　　董事会制在上市公司的试验，基本上是个失败。这之后央企董事会试点又被寄予厚望，国资监管机构颁布了一系列规则，给人的印象是比上市公司董事会的工作做得更细致、更认真。实际效果如何，外界不得而知。特别是董事会制能否有效地遏制个人专断，还有待观察。

　　可以想见，这样一项来自西方发达市场经济国家的事物，要移植到中国并且扎根，难度将会很大。传统势力的坚韧和顽强，无论怎样估计都不过分。

　　作者为中发国际资产评估公司名誉董事长、原国家国有资产管理局企业司司长