中信事业的创始人荣毅仁先生曾说过:“中信的优势在于创新。”从开业那天起,中信银行广州分行

　　就走上了一条创新之路,每一项创新都渗透着广州中信人的智慧、自信和勇气。

　　2011年4月,在北京早春气息刚刚萌动的时候,广州街头已是浓浓的春意,沿路两旁以及天桥上随处可见五颜六色怒放的花朵,时不时,“中信银行”的招牌会跃入眼帘。

　　成立于1996年6月的中信银行广州分行,在创新中求发展,以步伐稳健著称。在经历15年的发展之后,它漂亮地完成了一次大转变:资产规模和存款规模成功突破1000亿元,国际业务结算量突破100亿美元大关;并抓住机遇在珠三角全部地级以上城市设立二级分行,成功从一家城市银行转型为区域性商业银行,服务范围从广州地区扩展到广阔的珠江三角洲。

　　在中信广州分行即将迎来15周岁生日之际,本刊记者赴穗采访了中信银行广州分行行长李松玉。他很坦率地表示,经营管理一家分行,其实不过是坚守了一些最简单、最朴素的道理。李松玉是厦门大学会计学博士,曾在河南省政府发展研究中心做了5年的政策研究,之后,在中国人民银行工作了8年。2001年他受邀加入中信银行,担任广州分行行长,至今已经陪伴中信银行广州分行在南粤大地上奋斗了10年。

　　李松玉表示,在管理上,分行属于一个特殊的层次,一方面要执行贯彻好总行的战略,另一方面需要协调好各项经营活动。中信广州分行的经营理念是做好“服务”的文章,因此其经营活动也主要是围绕服务好客户来开展。过去15年,中信银行广州分行的服务水准已经在激烈的市场竞争中获得了客户的认可,铸就了广州金融界一块响当当的“金字招牌”。未来,中信银行广州分行仍将继续开拓创新、稳健发展,继续追求与客户员工一起成长。

　　与客户、员工一起成长

　　“客户、员工与银行一起成长”,这是中信银行广州分行多年来一直坚持的理念。李松玉介绍说,这里面包括有两个方面的内容。一是银行要帮助客户把想要做的事情做成、做好,二是银行把员工培养锻炼成为猎头公司人才榜上有身价的人。

　　中信银行广州分行很早就认识到“银行在一个地方的经营,其实是维护一群客户或是在服务一批客户”　。李松玉说,银行之间的竞争,表面上是业务之争,归根结底却是客户的竞争。一个客户,不管是公司客户,还是个人客户,他们为什么会喜欢你这家银行？取决于银行员工对客户的服务够不够用心,是不是帮客户把他想做成的事情做成,做好。客户有资金缺口,帮客户融资;客户资金富余了,帮助客户理财;认真了解客户的真实感受和客户需求,然后再去设计金融解决方案,为客户提供一套完整的金融服务产品。如果客户发展了,银行想不发展都难。

　　李松玉介绍说,在“客户、员工与银行一起成长”的理念指导下,中信银行广州分行对客户进行细分,通过核心客户、重点客户、一般客户、目标客户的区分,分析客户价值,整合资源,拥有了一批优质客户。该行还建立了独特的年度客户分析制度,每年做好客户盘点总结和部署下一年工作。年度客户分析自2004年起在广州分行正式运行,已经走上了制度化、标准化的轨道。年度客户分析主要内容包括:一是各经营单位分别对过去一年的对公、对私业务经营情况进行盘点,对照年初订下的目标,总结经营成绩和不足,找出差距并分析原因;二是从行业板块或客户分类入手,分析自己的客户群,明确业务主攻方向;三是对部分核心客户和重点客户进行具体分析;四是在对客户全面分析的基础上对下一年度的经营进行以定量为主、定性为辅的预测,确定经营目标;五是就经营中存在的不足和遇到的问题进行汇报交流。

　　经过多年锤炼,中信银行广州分行的客户分析制度对指导客户营销工作产生了深远的影响。员工充分认识了“以客户为中心”来“经营客户”的重要性,掌握了围绕核心客户和重点客户,不断扩大基本客户群的方法,并以此不断提升客户的价值。在客户分析制度的保障下,广州分行形成了客户分析、客户业务成长、银行业绩增长的良性循环,服务水准和竞争能力不断提升。中信银行广州分行专业的金融服务得到了广东各大企业集团的认可,中国南方航空、南方电网、广东移动、广东省交通集团、白云机场、广汽集团、广州地铁、广州控股等优质企业都是广州分行多年的老客户。该行还与财政部门合作,成功中标广东省、广州市以及各区级国库支付代理业务,成为了少数能够与大型国有商业银行同台竞技的中小商业银行之一。除此以外,中信银行广州分行也在积极推进私人银行业务和贵宾理财业务,为中高端客户提供所需的金融服务。

　　优质的服务离不开优秀的员工队伍,银行所有的服务理念都需要通过一支高素质的、职业化的员工队伍体现出来。因此,中信银行广州分行将员工视为银行最宝贵的财富。李松玉介绍说,在培养和打造优秀员工队伍方面,中信银行广州分行主要做了以下两方面的工作。

　　一是对员工的职业生涯规划予以指导,提供多种培训机会帮助他们尽快成长。每一年,中信银行广州分行都会针对金融银行业的最新发展制定各项培训计划,组织数十次各条业务主线的培训,为业务发展提供有力支撑。同时,广州分行对新进大学生的培养予以了特别关注,每个新行员都会经过两个月的脱产培训、半年的柜员实习,然后在网点柜面的不同岗位锻炼2～3年。业务熟练以后,根据他们的个人特点和兴趣,分行会对他们的职业生涯发展提供建议。这些新员工,有一部分可能继续留在柜面,继续培训成为高级柜员或者是会计经理;另外一部分可能会转入后台管理;还有一部分可能就进入一线营销队伍,成为一名客户经理。

　　二是对员工的生活给予关怀和照顾,让员工把银行当成自己的家。中信银行广州分行的企业文化建设活动进行得有声有色,自始至终渗透着对人性的关怀和尊重。每周,分行都安排固定时间组织员工进行业余体育锻炼;每年,分行都会对工作满十周年的员工颁发老员工忠诚奖,组织他们参加疗养;每个人过生日的时候都会收到一封生日贺卡、一束鲜花和一份生日蛋糕。同时,中信银行广州分行非常感谢员工家属对银行工作的支持,每年都会邀请员工家属参加行庆晚会活动和集体登山活动。

　　李松玉说,中信银行广州分行力求把员工培养成猎头公司榜单中有名字、有价格的人。银行尊重每一位员工,通过激励机制、职业规划,以及银行的企业文化建设等使员工对银行保持高度的忠诚,能够把银行当成家。

　　15年来,中信银行广州分行坚持面向社会公开招聘人才。分行从初创时的100多名员工发展到现在拥有35家支行、5家异地二级分行、近1500人的大队伍,大部分中层干部和骨干是在近10年内成长起来的。

　　创新是持续发展的灵魂

　　中信事业的创始人荣毅仁先生曾说过:“中信的优势在于创新。”从开业那天起,中信银行广州分行就走上了一条创新之路,每一项创新都渗透着广州中信人的智慧、自信和勇气。广州分行早期的创新有全柜员制、点金室、客户经理制、票据业务和中信理财宝等,后来又敏锐地抓住了多个新业务的市场机会,在短期融资券、中期票据、跨境贸易人民币结算领先同业。

　　2009年7月,我国在上海和广东省广州、深圳、珠海、东莞4城市开展跨境贸易人民币结算试点工作。中信银行广州分行凭借着快速、专业与灵活的优势取得了宝贵的入场券,与中行、工行、建行一起,成为当地首批4家试点银行之一,并作为股份制银行的唯一代表参与人行试点工作。

　　作为跨境贸易人民币结算工作的试点银行,中信银行广州分行清晰地认识到跨境贸易人民币结算是国家全球战略的重要一步,紧紧抓住这一业务契机,充分利用香港和澳门中信嘉华银行系统内合作的整体协同优势,力争在这一领域继续走在中国银行业的领先行列。2010年,中信银行广州分行人民币跨境结算业务业务量保持在广州市场的领先地位,同时创新办理了广州市第一笔资本项下境内机构收购境外股权支付人民币对价款业务,走在了系统内的前列,获得总行颁发的重大贡献大奖。

　　跨境贸易人民币结算业务方面的创新支撑了该行国际业务的爆发性的增长,2010年中信银行广州分行完成了考核口径项下国际结算量120亿美元,进入系统内前五名,在广州地区市场占比从7.5%提高到10%,保持了广州市场前三甲的领先位置。

　　创新,是中信银行的优良传统。当初,为破除过去银行“门难进、脸难看”的官僚作风,中信银行广州分行在开业之初,即在全国首家推出全柜员制,为客户提供面对面的金融服务,即为广州金融界带来了一股清新的气息。之后,该行又相继推出客户经理制、“理财宝”等多个创新服务和产品,使同行纷纷学习,竞相仿效。

　　除了服务创新、产品创新以外,在风险管理上,中信银行广州分行也积极进行创新。比如,把风险控制从“关键点”转到“过程控制”;把风险管理从后台管理部门的职责转变为形成全员参与;把风险责任前移,强化对一线人员风险责任的考核,明确其对出现风险承担的责任;将风险拨备建立在业务一线,落实市场人员不仅要开拓市场,也要承担风险控制的重要角色,并辅以精细化的管理手段对风险进行跟踪。

　　与此同时,中信银行广州分行鼓励一、二线人员“选择有限领域、成为半个专家”,有效地扭转了资产业务调查与审批过程中存在的“万金油”现象。

　　中信银行总行陈小宪行长强调,“追求过滤掉风险的真实利润”是中信银行的核心经营理念。广州分行创造性的进行风险文化培育,践行了总行的要求。在广东银监局风险评估综合评级中,中信银行广州分行连续5年名列前茅。

　　制度保障下的简单、公开和透明

　　李松玉是中信银行广州分行第四任行长,也是分行历史上任职时间最长的行长。他说,分行的文化更多的是受中信银行企业文化,以及中信集团的企业文化的影响。“我无非是在这里的时间长了一点,如果说有的话,那可能是我所推崇的一些简单、透明的风格。”

　　李松玉喜欢简单的工作氛围,分行行长、中层干部和员工之间,以及分支行之间,职责分明,各负其责,大家可以全心全意地投入工作。他认为,银行是靠一套机制去运作的,银行的纪律和各项制度,以及流程都是铁一样的规则,必须严格遵守,不允许任何人越雷池一步。

　　20世纪90年代,我国银行业普遍存在制度缺失的现象。中信银行在成立初期,也曾形成大量的不良资产,不良贷款率居高不下,和其他商业银行一样经历了一段艰难的历程。但是,中信银行广州分行比较幸运的是,它比其他银行更早地从那个误区中走了出来。

　　1990年代早期的时候,银行业因疏于管理形成的不良资产令人触目惊心,有时,能不能贷款,行长一句话就可以决定。1990年代末,李松玉在人民银行稽核处担任处长多年,也曾负责处置20世纪末广东省中小金融机构风险,对这些风险见多识广,这也使他对风险管理非常重视。他到中信银行广州分行就职以后,就积极倡导建立合规文化,走康庄大道,即依法合规办事,不走“羊肠小道”,不打政策“擦边球”,不喜欢用有问题的方法处理内部的问题。比如说贷款开始出现问题了,你是让他暴露出来,还是掩盖起来？如果早一点把问题暴露的话,采取措施还有可能挽救回来一部分,如果掩盖起来,风险反而更大、损失也更大。

　　“没有必要去做那些。”李松玉说,“你有大把正正规规做事情的机会,为什么要去做那种偏的？整个国家经济发展这么好,银行只要跟上经济发展的脚步,又再努力比同行做得更好一点,15年一路积累下来,就已经跑在前面了。”

　　中信银行广州分行目前形成了两个中心:决策管理中心和利润责任中心,两个平台是指服务支撑平台和技术支撑平台,一个体系是指内部监督体系。

　　在构筑稳健的管理体系的同时,中信银行广州分行结合实际对业务流程进行再造,确保制度在操作中得到真正的落实。

　　在广州分行,总行任何关于业务方面的规章制度和操作规定,分行都要变成一到两页纸的流程框图及说明,每一个员工均可在很短时间内熟悉掌握,跟班做上一到两次即可独立操作;总行任何制度方面的变化,管理部门要根据文件对业务流程进行适时调整。管理组织体系的形成和流程制度的落实,使广州分行在激烈的市场竞争中树立了规范、稳定、成熟的企业形象。

　　“简单、公开、透明的前提是制度的不断完善。”李松玉说,银行的发展依赖于运行机制,而不是个人权威。行长不应该陷入具体事情的管理和具体业务的风险判断,尤其是银行的规模越来越大时,一个人的精力和力量极其有限,应该把管理和风险判断分别交给一个系统、一套制度、一批专业的人员去完成。

　　对于倡导什么样的企业氛围,李松玉说,银行业“铁账本、铁算盘、铁规章”“三铁”的传统本身已经非常严厉了,因此中信银行广州分行倡导简单做事、真诚待人,给管理者和员工一个舒适的环境,这也是广州分行能够保持员工队伍相对稳定的一个重要因素。

　　迈向区域性商业银行

　　随着我国银行业的大力改革和发展,股份制商业银行分批成功上市并增强了资本实力,中小型商业银行开始获得扩张分支机构、发展业务的机会。2009年4月,中国银监会调整了中小商业银行市场准入政策,放开了二级分行设立申请。

　　中信银行广州分行抓住了这一难得的机遇,仅用3年时间,就在珠江三角洲全部地级以上城市设立了二级分行,全辖分支机构总数从19家发展到35家。

　　中信银行广州分行从立足服务广州地区的城市银行转变成区域性银行之后,分行层级架构由以前的“分行-支行”转变成“分行-二级分行-支行”的结构,从而对分行的经营管理也提出了新的要求。李松玉说,这是机遇,同时,也是一个挑战,分行以及全体管理人员必须要加快适应这种转型和转变。“每一个人都要开动脑筋,去思考,去在实践中摸索,如何既保持经营的活力,又有效管控风险。”

　　李松玉表示,目前,中信广州分行正在按照条块结合的原则推进二级分行的管理,使工作规范统一、井然有序,从而保证全行整体经营目标的实现。同时,中信银行广州分行还在积极学习借鉴系统内以及同行在经营管理区域性银行的成功经验。

　　“过去15年,中信银行广州分行在发展上取得了较大的成功,规模和利润一直位于中小股份制商业银行的前列,但这些成绩都已成为历史。要继续前行,就要看我们在广州地区的成功经验能否复制到珠三角,看我们转型是否成功。”李松玉说。

　　目前中信银行广州分行总存款已突破1000亿元,但它仅被认为是一个刚刚跨上的台阶,在李松玉的眼中,未来三年将奠定由1000亿元迈向2000亿元的基础。德鲁克曾说过:“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长,一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”李松玉的思维方式是解放约束,为广州分行全体员工开启新的空间。