吴宗敏：各位领导各位嘉宾下午好，非常荣幸受到邀请参加中国保险学会2011年的学术年会，聆听各位领导和专家对中国保险业发展提出的真知灼见，并就保险业改革发展有关的问题进行广泛的交流和探讨。

　　今年学术年会以价值、创新、社会责任、保险业可持续发展的现实选择为主题，反映了保险业对未来的判断和选择。中国保险业经过了三十多年的快速发展，目前已经站在一个新的起点上，进入了一个新的发展阶段，在这个新起点新阶段如何继续保持健康、快速、稳定的发展，更好的履行保险行业的使命，是我们所有保险人共同面临的一个课题，今天借这个机会结合太保产险多年的实践经验和大家共同分享一下我们的体会和看法。

　　太保产险公司自成立以来在全面继承原太平洋保险公司产险业务的基础上，进一步强化，把服务国家经济与社会发展作为己任，立足于国内保险市场的需求变化和行业发展阶段性特点，不断探索和深化对保险企业经营规律的认识，坚持集团化管理，着力提升专业化经营，市场化运作水平，初步形成了具有太保特色的财产保险企业可持续发展的道路。在成立初期的两年里，针对行业整体处在发展初级阶段初始的时期，以及公司分支机构管理水平差异较大，基础管理薄弱等问题比较突出的情况，太保产险重点抓了财务、业务、资金三集中管理，初步理顺各方面的管理关系，并提出了稳健经营以效益为中心的经营理念，宣导效益在企业经营中的重要地位。随着行业车险管理条例的规定，从2003年开始太保产险进一步认识到保险公司的效益除了投资收益以外，承保利润主要取决于公司对风险的主动选择与后续的管理能力，为此我们提出了进行业务结构的战略性调整，并启动建立覆盖全国所有分支机构总部统一管理的核保体系，提升对业务品质的管控能力，把实现承保盈利作为公司主要发展的标准。

　　2006年下半年交强险在全国大范围实施，太保产险进一步加大了业务调整的结构，在认真做好交强险的基础上一手抓车险业务的调整，一手抓非车险业务的拓展，在满足经济业务的发展对保险服务的需求的同时我们也实现承保能力，为后续发展进行必要的积累，这进一步实现了太保产险可持续发展的道路。太保集团明确提出把推动和实现可持续价值增长确立为公司的经营理念，标志着太平洋保险对保险业可持续发展的认识提升到了一个新的水平，在中国保监会的正确指导下太保产险认真贯彻落实太保集团的一系列方针政策，深刻总结过去业务经营实践中的经验和教训，结合财产保险行业竞争的特点，把推动和实现可持续价值增长的经营理念贯穿到经营中的每一个环节，更加有针对性的开展了对保险公司可持续发展道路的探索和实践。08到09年面对财产险行业整体亏损的现实情况，我们把成本管控作为实现可持续发展的主要矛盾，适时提出了走成本领先的发展道路的口号，要求把业务品质管理和运营成本的控制放在首位，业务发展速度与行业相协调，通过狠抓承保质量关和理赔质量关，系统开展了车险精细化管理工程，积极推动了销售体制改革创新，公司在09年实现承保盈利，并保持了与行业平稳发展速度的发展水平，为新一轮的发展打下了坚实的基础。

　　2010年以来，财产保险业经营环境逐步出现了新的变化，一方面金融危机的冲击效应逐步减弱，宏观经济起稳回升，社会经济对保险的需求趋旺。另一方面得益于一系列保险监管措施的有效推行，市场竞争秩序显着规范，保费充足性显着提升，为保险公司加快发展提供了良好的外部条件。根据保险周期理论，我们初步判断中国财产保险市场已经进入了三到五年的硬周期阶段，为此我们把推动业务快速发展作为近一个时期实现可持续发展的主要矛盾，要求在综合成本保持行业领先水平的同时，实现公司市场份额的稳中有升。按照这一思路，我们先后出台了一系列促进业务发展的政策措施，进一步深化车险的精细化管理，开展渠道创新和产品创新，积极转变发展方式。实践证明，我们对市场形式的判断是基本准确的，在太保集团2010年度业绩路演的过程中，太保产险良好的业绩表现得到了国内外专业投资者的高度认可。公司10年度全年实现保费收入515.3亿元，同比增长50%，公司的市场份额提升到了12.8%，公司的综合成本率为93.7%，实现净利润35.1亿元，同比增长超过100%。公司的各项经营指标呈现了良好均衡的发展势头，可持续的发展能力明显的增强。我们深刻的体会到，保险公司的可持续发展是企业主动融入产业环境，在满足客户需求的同时实现自我生存和永续发展的过程，要实现可持续发展，必须多目标综合进行决策，既要着眼当前，也要考虑未来，既要强调效益，也要重视规模，既要满足客户需求又要成本管控，既要敢于竞争，也要有所不为，必须根据不同时期的市场竞争环境的变化抓住制约我们实现可持续发展的主要矛盾，实现聚焦和突破，努力使公司保持在全面、协调、可持续的一个发展状态之中。

　　下面向各位领导和嘉宾报告一下太保产险未来推动和实现可持续价值增长的初步设想与路径规划。展望未来“十二五”期间，中国保险业将继续面临良好的发展环境，从经济环境来看，中央进一步增强宏观调控的针对性、灵活性、有效性，更加强调经济转型发展和加大改革力度，更加强调促进社会和谐稳定。预计未来一段时间，中国经济仍将保持平稳较快的发展速度，为保险业的持续发展提供了良好的物质基础，可以预见未来五年财产保险行业保费收入将呈现持续较快的发展势头。从行业监管来看，中国保监会着眼于行业可持续的发展，在持续加强公司治理监管，偿付能力监管和市场行为监管的同时更加强调防范风险和规范秩序，更加强调切实保护被保险人利益，推动保险公司提升运营管理水平，稳步推进市场化改革进程，进一步拓展保险资金的运用渠道，保险公司将大由可为。面对良好的发展机遇，太保产险将继续植根于服务国民经济对保险的需求，坚定不移推动实现可持续价值增长的理念，全面审视经营中的不足，加快改革创新，加快价值传导，沿着全面协调可持续的科学发展道路继续前行，我们将着力关注三个方面的发展。

　　一、强化集约化管理和新技术应用，打造卓越的成本管控能力。保险公司的融资成本越低金融企业就越有竞争优势，如果财产险公司始终保持一定的承保盈利，那么不仅可以为投资业务提供低成本的资金，即使在资本市场发生大幅波动，或者多种严重自然灾害及突发事件集中出现的年份，都可以保证企业有合理的经营利润，实现企业的持续竞争。特别是在经历了美国次贷危机引发的国际金融危机的冲击以后，实现承保盈利已经成为国际、国内财产险行业的共识，越来越多的保险公司更加重视成本管控工作，把综合成本率作为衡量企业可持续发展能力的核心指标。我们考察国际成熟保险市场，那些能够实现长期盈利，具备较强的可持续发展能力的先进保险公司，其综合成本率一般都能在相对较长的时期内保持在平均95%到96%左右的水平。这也许是我们未来行业在综合成本率管控目标上所追求的长期的一个目标，目前产险行业已经实现了承保盈利，太保产险目前综合成本率也保持比较好的水平，但是这个基础并不牢固，未来我们将继续把成本管控放在相当重要的位置，努力打造卓越的成本管控能力，提高公司对不同的市场环境、不同发展时期的适应水平。

　　提升保险公司的成本管理能力，就是要改变保险公司生产要素之间的配比关系，使得同样的产出投入的资源更少，或者同样的资源投入产出更多。前实践中比较常见的成本管理手段包括了优化费用的投入，削减不必要的开支，优化流程，提高集约化经营水平等等。对大型的保险公司来说，流程优化与整合的投入将会起到持续的长期的效果。一般来说资本劳动力要素之间存在一定的替代关系，随着科技创新和技术进步不断向前发展，资本要素替代劳动利益要素的范围越来越广泛，效率越来越高。目前保险公司仍然被认为是劳动密集型企业，随着通货膨胀预期的加强和人口红利的逐步消失，如果不改变目前的生产曲线，劳动力成本在保险公司的经营成本中的占比可能会进一步的提高，依靠增加人员来拉动增长的模式已经难以为继，必须主动引入新的生产曲线，适当提高资本要素的占比。目前推动保险公司从劳动密集型向资本密集型转变的主要方式是大量运用新技术，其中主要涉及两个方向。一是在前端销售环节，如以电话销售、网络销售等为代表的新的渠道。二是在后台运营环节，如承保、理赔、会计核算等一些劳动力比较集中的环节，大力推广应用信息技术系统，减少人工操作。对目前国内保险企业来说，积极运用新技术还有多重的意义，一方面可以发挥规模效应，降低平均成本；另一方面还可以降低操作风险，提高合规经营的水平。太保产险已经开始了这方面的尝试，未来还将更加重视新技术新手段的应用和推广。

　　二、全面推动以客户需求为导向的战略转型，实现客户价值和企业价值的双赢。随着保险市场发展水平和客户成熟度的进一步提升，国内保险市场对同质化产品的需求逐渐饱和，价格战以及高成本的渠道投入竞争手段因保险公司经营理念的转变正在逐步退出，城市化、中产化、老龄化等趋势正在产生新的保险消费需求及方式。同时监管机关、资本市场投资者对保险公司的客户服务水平日益关注，保险公司必须及时顺应这一变化趋势，真正把客户视为价值的源泉，提高认知客户需求、满足客户需求的能力，在为客户创造价值的同时提升自身的价值，才能够立于不败之地，实现自身的可持续发展。去年下半年以来太保集团明确提出从产品销售导向向产品需求导向转型，把创新驱动转型发展合规经营作为今后三年的工作主线。对太保产险而言，以产品销售导向的作用已经发挥到一定水平，边际效用正在削减，以客户需求为导向将进一步提高资源投入的产出效率能够有效引领企业开展产品渠道区域等各项业务的战略创新，成为公司可持续发展的新引擎。根据太保产险自身的特点，以客户需求为导向的全面转型，将从挖掘客户价值，实施细分战略，提升服务品牌，打造基础平台，从这四个方面入手。2011年是打基础起好步的一年，我们将以数据治理为重点，建成客户数据治理体系，加大对新渠道的投入，实施在细分市场上的快速增长，建设公开透明的理赔服务流程和市场领先的理赔运营模式，优化后援运营流程，提高后援共享程度。

　　三、完善业绩考核和激励约束，为可持续发展提供制度保障。持续完善价值传导体系建设，建立健全业绩考核体系是促进企业落实可持续发展理念的制度保障，是引导和激励企业实现可持续发展的重要手段。对层级复杂机构众多的大型保险企业来说，实现可持续发展仅仅依靠理念的宣导是远远不够的，必须高度重视价值传导体系的建设，建立科学的经营业绩考核体系，把企业的战略目标转化为一系列相互关联的关键业绩指标，并有效的促进战略的执行与经营目标的实现。太保产险服务标的种类众多分布广泛，机构遍布全国，能否建立有效的价值团队和绩效考核机制，把总部的价值观和经营压力传导到每个机构和员工，科学评价每个机构和员工的工作成果，是公司能否实现可持续发展的关键。我们始终高度重视价值传导机制的建设，努力打造一流的执行能力，确保建立上下一致的价值观和有效传导的责任链。一是建立简洁高效的业绩指标体系。强化对经营目标的执行能力建设，在指标选取上，强化从集团到总公司到基层机构，各级经营责任主体价值观与责任链的传导，同时清晰简洁，提高沟通效率。在评价标准上突出市场对标的导向，鼓励分支机构立足自身和当地的市场实际，努力争取创造优于行业的经营业绩。二是加强绩效考核力度，实现过程考核、年度考核、任期考核相结合，引导分支机构树立正确的业绩观，不搞短期经营，建立结果导向，关注过程、持续优化太保企业绩效文化，把绩效考核贯穿到经营的全过程，落实到每个机构和个人，加强绩效考核结果的运用，奖优惩劣。

　　各位来宾，太保产险在坚持价值增长和可持续发展的实践中做了一些探索也形成了一些初步的认识，今天和同行和专家共同分享和交流，也希望能够抛砖引玉，我们共同探讨财产保险公司、财产保险行业可持续发展的道路和未来健康成长的一个路径。太保产险将继续和全行业一起，在中国保监会的领导下，立足太保集团的总体发展规划，坚持科学发展的理念，加快制度创新，加大转型步伐，加强合规经营，为保险业实现可持续发展做出更多的价值贡献，谢谢。