央行今年以来的第二次加息，也是去年以来的第四次加息。在融资成本越来越昂贵的背景下，

　　如何对资金进行精细化管理，显然成为众多企业的财务“掌门人”需要考虑的重要议题。

　　新格局下的大型集团企业资金管理

　　世界经济增速放缓，国际市场需求减弱，我国企业面临着需求减少、价格下降、库存增加、销售不畅、资金回笼压力加大的困难。尤其近几年的并购重组浪潮升温，许多大型集团企业在资产总量上形成一定的规模，但在资金管理上却乱象纷呈。

　　资金管理对于集团企业经营管理水平的提高，尤其是对加强财务控制和防范财务风险两方面的重要性已经为理论和实践所证明，成为财务管理界的一个共识。由于我国集团企业创建的时间还不长，缺乏组建与管理经验，集团公司对子公司的财务状况不容乐观。因此，如何加强对集团企业的财务管理，如何实现有效的财务控制、达到集团财务管理的最佳目标，成为当前我国集团企业面临的一个十分重要的课题。

　　对集团企业而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动，即“谁掌握了资金，谁就掌握了规则”。资金的管理有多种实现方式，目的是为了加强集团企业的内部监控。企业集团实施财务管理后，通过资金结算中心对下属公司的监控就大大加强了。原因是：第一，资金结算中心掌握了集团企业的第一手财务信息。由于资金结算中心拥有结算的权力，集团企业所有的资金流动操作由其完成，并且通过其提供的数据，决策人员可以随时了解下属公司的财务状况，对其进行实时监控。第二，资金结算中心有调配资金的权力。

　　当结算中心通过财务信息了解到下属公司的财务收支状况发生异常或资金使用不符合集团发展战略时，可以暂停对其所有的结算，这样就做到了财务的事中控制。

　　比较常见的是在集团总部设立“资金结算中心”或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。

　　财务公司或资金结算中心一般都具有三项功能：一是结算功能，集团内部各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设账户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。此举改变了以往都通过银行完成内部结算的办法，节约了大量的银行手续费用，加快了成员企业之间资金往来的速度。二是内部控制职能，建立财务公司或资金结算中心后，母子公司所有的收入都进入了财务公司或资金结算中心在银行开立的账户，同时，也由其统一拨付各成员企业因业务所需的货币资金，做到了对资金收支状况及使用方向的监控。三是资金融通功能，财务公司或资金结算中心通过吸收存款的方式把集团内闲置和分散的资金集中起来，再以低息发放贷款的方式将资金分配给集团内需要资金的企业，从而减少了资金的沉淀、浪费，实现了集团内资金相互调剂余缺，提高资金的使用效率。通过成立财务公司或金融服务公司，对集团资金进行统一管理，是实现集团资金有效管理，提高集团资金使用效率的重要途径。

　　目前在我国金融自由化、经营混业化的大背景下，财务公司或金融服务公司作为混业式的非银行金融机构，既可以担当集团企业资金司库的角色，对集团及下属企业的资金进行统筹管理，又可以发挥商业信用管理的金融功能，通过对集团资金的灵活使用和多元化投资，盘活集团闲置资金，实现资金优化配置，促进集团业务领域不断扩展，规模不断扩大，为集团企业的发展战略提供全方位的金融服务。

　　西门子集团以财务部为基础，于1997年成立金融服务公司Siemens Financial Services（SFS），为工业、能源和医疗三大业务提供跨部门金融服务，目前在全球雇员数已超过1900人。过去5年，西门子金融服务公司运作的资产平均在100亿欧元，2008年达到113.3亿欧元，占西门子集团总资产的12%；5年中ROE平均为29.4%，税前收益保持在3亿欧元左右，2008年为2.9亿元，占西门子集团全部税前收益的10%。与西门子集团类似，中石化集团的财务公司同样立足内部服务，目前已经拥有上海、南京、广州、新疆、山东、郑州、成都、武汉、天津9家分公司，至2008年底，财务公司资产总额达到1200多亿元人民币，占到集团资产总额的11.6%，2008年实现利润总额15.5亿元人民币，达到集团利润总额的6%左右。韩国最大的集团企业—— —三星集团则在其金融板块起步之初就积极关注外部市场开拓，早在1952年就成立安国火灾，开始了其金融多元化的初步尝试，目前，三星金融作为三星集团重要的产业板块之一，主要包括火灾海上保险、信托公司、生命保险及证券四大支柱产业，金融板块收入已超过集团收入的20%。

　　结合各大型集团实践，笔者将集团企业在不同发展阶段中的通过财务公司或金融服务公司管理资金的模式及所参与的金融业务定位做了三个阶段总结：第一阶段，在企业资源允许的情况下，企业出于集团内部资金管理、业务扩张的需求或增加效益、扩大规模等多元化战略需求，通过成立财务公司或金融股服务公司，参与金融业务。

　　第二阶段，在财务公司或金融服务公司，及金融板块初具规模的阶段，依据金融板块定位，各财务公司或金融服务公司在服务集团与开拓外部市场之间有所侧重，或专注于某一方面。以多元化为核心定位的财务公司或金融服务公司依托于服务集团，积极布局产业，提升自身能力，开拓外部市场，如华能、国网集团；而以服务为核心定位的财务公司和金融服务公司则以服务集团为动力，深入挖掘集团需求，专注开拓集团所需金融产业，不断提升业务能力，为集团提供优质服务，如中石化、西门子。

　　第三阶段，财务公司或金融服务公司业务竞争能力大幅提升后，对金融产业进行优化配置和布局，在产业板块及金融板块之间形成了完善的业务协同，如GE集团，金融板块与集团发展也形成了强大的战略协同，如三星集团，集团资金管理与产融之间互为动力，互相促进，共同发展。

　　总的来说，集团资金管理无论是何种动因，处于何种发展阶段，集团企业通过财务公司或金融服务公司实现资金有效管理，必然要服务于集团整体发展战略，实现战略协同。