《投资者报》记者 邓妍

　　他与前任在战略制定上有着不小的差异。

　　如果说纽曼时期的深圳发展银行更侧重于贷款业务，比如贸易融资、供应链金融等在银行业内颇有建树，理查德?戴维?杰克逊（Richard David Jackson）（下称理查德）则显然将深发展的战略目标设定的更为宽泛，甚至可以说，他在让深发展回归更为本源的传统商业银行业务，以建立更为强大的零售银行。

　　当然，这不意味着他排斥创新，甚至在采访过程中，他再三强调创新。

　　2011年5月4日，履新近一年的理查德首次出现在《投资者报》记者的眼前。此前，报端鲜见理查德的专访文章，这从深发展的品宣部门甚至还没有他的特写照片提供给媒体可见一斑。

　　理查德显然是星巴克的“粉丝”。一袭白色衬衫、系粉色领带的他衣着平实，给人印象深刻的倒是他带进深发展北京分行采访现场的一杯外卖星巴克咖啡。这已不是他第一次端着星巴克见记者。

　　理查德自2010年6月始开启了他的深发展之旅。这是一个奇妙又刺激的旅程，他要将两家银行——平安银行、深发展整合到一起，他们企业文化不同、股东背景不同、人员情绪当然更不同，而他的目标是，在两行合并的基础上，要打造出一个新的综合金融服务平台。

　　综合金融服务平台，在中国金融领域当属新鲜事物。但就并购本身，对理查德而言已不新鲜。他的职业生涯中，已处理过7、8单银行的合并案。

　　理查德将把平安银行、深发展带向何方？当下两行合并究竟进展到何种程度？会用中文说“你好”的他，逐一向《投资者报》记者展开了剖析。

　　职业生涯大半时间在花旗

　　现任深发展行长的理查德出生于1956年，为英国特许注册保险师协会会员。他在中国的职业历程，始于2005年。当年10月，理查德加入中国平安，自2006年12月至2010年5月任平安银行股份有限公司行长。

　　2010年6月至今，他先后任深圳发展银行第七届董事会执行董事、代理行长及行长。

　　他的大半职业生涯，都给了全球最大的一家“金融帝国”——花旗。

　　1985年到2005年，长达20年里，他一直就职于花旗银行。历任花旗集团国际保险公司国际业务主管、亚太区金融机构主管、花旗银行匈牙利分行主席兼首席执行官、波兰HANDLOWY银行董事、花旗银行零售部韩国总经理、花旗银行韩国区总经理等职。

　　再往前追溯，1974年到1985年，他就职于英国商联保险公司，历任香港地区副经理和亚洲地区营销经理等职。

　　理查德进入深发展的时点，比他的前任纽曼要幸运些。

　　2009年5月末，在接受《投资者报》记者专访时，前深发展董事长兼首席执行官纽曼曾调侃的向记者回忆刚接手深发展的情景：“我当时常跟大家开玩笑，一家正常的银行应该是高资本充足率、低不良贷款率，而我们，正好反过来了。”

　　这样的“烂摊子”让纽曼花了很大的力气解决历史包袱。但这些夯实基础的工作，亦奠定了今日深发展业态的基石。

　　理查德向记者评价说：“在新桥时期，深发展做了很好的工作，清理了自己的组合，比如贷款方面，特别是房地产开发贷款，非常审慎。这也是为什么我们今天的组合这么干净的原因。平安银行还更好一些，坏账率比深发展更低。从这些指标看，两行过去的发展方向是一致的。”

　　记者注意到，截至2011年3月31日，深发展不良贷款余额 20.45亿元，较年初减少3.22亿元，减幅14%；不良贷款比率0.48%，较年初下降10个基点。

　　做零售银行就是做细节

　　在理查德的印象里，过去三到四年，市场一想到深发展，首先就会想到它的按揭产品，这也是深发展的历史强项，比如经常能推出一些有创新的按揭产品。

　　但未来，理查德希望深发展能同时覆盖更多客户的需求，而不仅仅是按揭产品。“两行合并一旦完成，接下来几年里最重要的工作就是综合金融服务平台的拓展。我们会通过综合平台，给客户提供更多的便捷性和更多的好产品。”

　　过去的6~9个月时间，整个深发展团队的主要工作一是制定未来的长期规划，“这很重要，我们识别出哪些方面要做提升，并开始动手提升，如网银、电话银行的平台、支行的服务，我们也已识别出来哪些产品领域需要提升，如理财产品、借记卡等。正是这些小细节的提升，让我们看到了今天的成长。”

　　理查德对零售银行业务的精髓总结精辟——“零售就是做细节”。他认为，零售银行业务就像一个发动机，“要确保发动机的每个零件都能配合在一起运转，一旦运转起来，效率就可以得到保证。”

　　此外，零售银行业务要能吸引到正确的客户，要能给客户提供需要的产品，同时，确保客户的体验很好。

　　“到目前为止，我们才刚刚考虑如何利用平安集团的优势。在平安银行，我们已经看到过去几年交叉销售对银行贡献很大，我们的目标是两行合并之后，在更大的平台上，去复制成功经验。”

　　他透露，接下来的3到5年，他们利用综合金融服务平台的机会非常巨大。“我们可以将各方面的优势结合在一起，去建立我们强大的零售银行业务。”

　　两行合并就像织补的过程

　　无论是从2010年年报业绩发布会还是2011年一季报业绩发布会的信息看，对多数银行界人士和证券分析师来说，深发展今年的投资“看点”，仍在与平安银行的整合。

　　根据券商分析师的综合测算，如果两行整合顺利进行，协同效应将明显体现在以下四个方面：

　　首先是网点和规模将立即明显提升：预计网点覆盖城市将迅速提升5个，网点数量提升到超过370家。

　　其次，平安银行的中小企业贷款业务与深发展的贸易融资平台的结合，将提升中小企业金融服务能力；整合后的银行信用卡业务将大大加强，并将提供优秀的现金管理和远程零售银行业务。

　　三是实现交叉销售的突破。未来深发展将重点依托中国平安的资源优势，包括中国平安超5600万个人客户，200万公司客户以及3500个分销网点，提升交叉销售的广度与深度，取得良好的协同效应。

　　四是两个总部的融合将在未来有望实现规模经济和成本降低。

　　“现在合并的审批还在有序进行中，我们都期望很快完成合并。”

　　理查德喜欢举例。比如，他认为两家金融机构的合并，就像是两块布织补在一起的过程。“我的衬衫是棉质的，撕开成为两块之后，既可直接用订书机订成一块，但所有人都能看出是订出来的；也可拿胶水粘在一起，但很快就会裂开。”

　　应该怎样？理查德的想法是要将每根线重新织补到一起，让大家看不出来原来这是分开的两块布。

　　已经做过七八单银行并购业务的理查德另一个深刻体会是：“每个人在并购过程中，都会看到一些大方面，如合并后的组织架构，名称等。但实际上，关乎成败的最重要因素，是成千上万的小细节。”

　　理查德将银行合并分成硬件合并（包括政策、制度、产品、流程）和软件合并，前者显而易见，软件合并则涉及人，以及人的情绪管理，“你要知道，大家的意见都是怎样的，这一点很难。”

　　根据理查德的过往经验，深发展与平安的合并是在做加法，合并目的是为增长，因此，接下来几年更大的挑战是，如何吸引更多人才来完成增长战略。而此前，他在西方银行做的合并案主要是做减法。

　　“在加法的环境下做并购，要比减法容易得多。”

　　深发展与平安银行的总部在深圳的同一条街上，“大家都已开始相互交流、熟悉。这就像是从订婚到结婚过程中，如果双方都已适应，情绪管理就容易些。我们两行的合并就是这样，订婚已经很久，哪天结婚大家也不会吃惊了。”

　　理查德同时向《投资者报》透露，他们已雇佣了一家市场调研公司，在京沪深展开市场调研，调研对象既包括平安银行、深发展客户，还有平安保险的客户（这属于未来两行合并的潜在客户），同时还有与这三块客户群无关的客户。

　　“我们让他们表达自己的需求，并将来自客户的声音总结，在这个月末，两行合并后究竟采用什么名字，应该就能看到一个结果。”