2007年为了完成上市前的收购背负沉重债务60亿元，2008年受到地震打击损失16.6亿元，之后有23亿美元外汇项目受到全球金融危机重创的东方电气股份公司，是如何通过看似简单的资金经营而节省利息15亿元，在2010年6月彻底摆脱“负翁”身份并持有货币资金129亿元的?

　　完成这关键转变的关键战役是基于与银行合作的企业现金管理业务。2008年东方电气与中、农、工、建、交五大商业银行分别签署战略合作协议，借助其平台进行资金集中管理。规定下属公司在指定时间内，在当日下午4点前对公司154个子账户全部清零，不允许子公司账户留有一分钱，并将这些资金全部划归到母公司账户。从而在母公司内部建立起一个现金池，发挥内部资源整合的作用。经过此番整合，把子公司以及三级子公司的 149亿元现金集中管理，使得母公司资金充沛起来，提前偿还了剩余的原本5年还清的50亿元贷款，为广大股东节省了15亿元的利息成本。而在过去的3年中到处借钱人见人厌的东方电气总会计师龚丹，摇身一变成为银行界的宠儿，2010年初被中信银行评为中国“现金管理十佳风云人物”之一。

　　现金管理业务先行者

　　被企业嘲讽为“晴天送伞，雨天收伞”的银行，在传统贷款业务之外开始渐渐向“服务提供商”转变，通过为企业提供现金管理的整体解决方案，赢得企业真正的尊重与平等的伙伴关系。而对银行来说，这种中间业务的拓展和商业模式的转变是革命性的，尽管目前现金管理业务远未盈利，但作为少数真正“公平”的竞争领域，各家银行在此处无不重金布局并不断创新，努力为未来的发展做好铺垫。

　　目前在5家国有银行，12家股份制商业银行以及143家城市商业银行中，已经有27家开展了现金管理业务，有近20家已经开展市场推广，其中有15家已经推出了自己的现金管理品牌。比跑马圈地时期的竞争是粗放的，2010年，我们总能看到这样一个场景：昔日高高在上的银行家们不得不像IT公司的销售经理一样，或者奔波在各地举行面向大企业的产品推介会，或者绞尽脑汁试图说服懵懵懂懂的企业CFO们接受自己银行的现金管理系统。

　　企业过去的现金管理，中国海洋石油有限公司资金融资部总经理黄晓峰的看法带有很大的普遍性。中海油过去以行政手段和手工操作为基础的资金集中管理信息反馈迟缓，分散沉淀的资金信息难以及时反馈到总部，影响资金使用效率，还增大风险。另外，业务操作执行过程中涉及到大量的手工操作和频繁的纸质化文件传递，各银行单据要求不一增加了手工操作的繁琐性。

　　如同IT解决方案公司一般，银行提供的现金管理服务手段必须实现高度电子化和自动化，通过为企业提供功能强大的现金管理核心平台，可以为集团企业的最高决策者提供针对所有地区/国家、所有机构、所有业务、所有银行、所有账户、所有货币的财务最优化调节方案，以及最佳的实施路径，并负责完整的自动化执行。

　　中信银行公司理财部总经理王鹏虎把现金管理业务形象地比作一个“哑铃”：哑铃的一端是银行，必须对自身的IT架构和业务流程进行重新整合与改造，为企业提供按需定制，并可持续升级的解决方案;哑铃中间是渠道，包括网络银行、手机银行、电话银行等多种交付渠道;哑铃的另一端是企业，必须将自身的相关IT系统与银行对接。

　　中信银行对现金管理技术构架的搭建已经完成。经过不断整合，中信在2009年推出了的新一代现金管理服务平台——企业财资专家这一创新的产品与服务体系。至此中信的现金管理功能模块在所有商业银行中显得较为齐全，涵盖了现金管理功能金字塔的所有方面，尤其是其他股份制商业银行一般较少涉及投融资和风险管理、B2B电子商务、供应链金融、信息服务和电子票据等方面。

　　同时，中信银行加强了对电子渠道建设，投资巨大。王鹏虎说：“我们目前重点拓展了网上银行、银企直连、手机银行和电话银行等电子化渠道，并通过多种有效的业务策略逐步把客户引向电子化的服务渠道。”中信银行在2009年首先对公客户推出手机银行服务。这是我国推出3G无线通信服务之后，商业银行首次推出的公司手机银行服务。

　　而在企业端，考虑到几乎百分百的大型集团企业在多家银行拥有多个账户，中信银行联合了如恒生电子、SunGard(胜科)公司等技术公司推出多银行资金管理系统(MBS)。中信银行将软件开发外包给专业的技术公司与其联手，根据国内集团企业的实际资金管理情况而打造出资金管理系统。这种技术外包的方式使中信银行以较低成本保持技术先进，同时保证了良好的售后服务。

　　这种个性化服务新模式为中信银行带来了一些优势。王鹏虎说：“我们可以联合为企业开发其所需的额外业务模块，完全不必局限在我们提供的技术构架中。”这一点对企业来说至关重要，因为整个集团的现金管理需求总是动态的、不断变化的。

　　现金管理“钱”途何在

　　现金管理是西方银行中间业务中最大的一块。以花旗银行为例，其中间业务80%的利润来自对现金管理收取的服务费。而美国、日本、英国的商业银行中间业务收入占全部收益比重均在40%左右(中国目前商业银行中间业务的规模一般占其资产总额的15%左右)。目前各家银行的现金管理业务均未盈利，国内银行的中间业务盈利的99%左右来自支付结算类、代理类和银行卡业务，而这些业务多属于劳动密集型的低端业务。

　　由于现金管理业务在我国开展的时间并不长，除了少数几家强势银行对该业务收取服务费外，其他多数银行目前采取完全免费的政策来抢占市场。而目前对现金管理服务收费的几家银行并没有统一的收费标准，收费往往会根据各家银行的业务推广策略存在很大差异。但是基本上银行不会基于企业的现金规模收取费用，而是基于企业选择的不同现金管理功能而收费：如选择手机银行收取的渠道使用费，或者建立资金池的费用(按个数收取)，又或代理投资收取的费用(按业务比例收取)。

　　业界对现金管理的未来市场充满憧憬，然而各家银行目前大多把该业务作为贷款业务的补充。因为从过去的实践来看，现金管理对增加银行开户数、交易量以及带动存款增长等方面有长足的好处。各家银行更愿意把现金管理业务看作是一个交叉销售平台，通过这个平台的先进技术“绑定”高端企业客户，同时操练银行内部人员的协同服务能力。

　　王鹏虎无法预测该业务何时可以盈利：“这就像养孩子一样，你没法计算投入产出比。没有人因为亏钱就彻底放弃养孩子了。我们必须储备决胜未来的业务单元，以抢占未来市场竞争的先机。”

　　中信银行的现金管理业务发展迅速，客户数量每年以30%～40%的速度增长。“我们目前为全国1300多个企业集团(包括一些跨国公司)以及8500多个企业提供跨地域的现金管理服务，如果包括单一的中小企业，客户的数量将达到近10万家。2010年的交易量也将突破6.5万亿元。”王鹏虎说。

　　然而现金管理并非标准化银行产品，也不是金融产品的简单组合，而是在与客户进行深入沟通并全面了解客户需求后为客户定制的金融解决方案。因此中信银行的竞争策略是强化服务，在软的方面用力。王鹏虎说，“中信银行在全国的网点虽然比不上四大行，但是我们人员的整体素质很强，并表现为团队的协同和专业性。在中信银行，现金管理不仅是产品，更是服务，尤其是团队服务。”

　　当然产品的差异化和精细化同样重要，作为现金管理系统的核心的现金池，中信银行已经研发出了实体现金池、虚拟现金池和名义现金池，具备了所有现金池产品线，而且在产品的细节上也很有特点。

　　而从客户的角度而言，在选择现金管理合作银行时有多种考虑因素，包括历史合作关系、现金管理服务能力、授信支持、服务收费、网点分布和电子渠道等等，这些都是决定未来竞争的关键因素。

　　现金管理服务是银行针对企业资金管理需求而提供的数字化、网络化的专业金融服务，旨在帮助企业科学管理经营、投资、融资现金的流入、留存和流出环节，实现现金可预测、可监测，全景可视、全程可控，从而兼顾资金的流动性、安全性、增值性，实现效益最大化。作为国际银行界一项成熟的金融服务，历经30多年的发展，现已成为欧美银行面向优质企业支柱型的中间业务之一。业内公认的最早的现金管理业务，由花旗银行于1999 年带入中国。1997 年招商银行率先推出网上银行“一网通”以后，现金管理才在网上银行这个必备渠道和技术平台上发展。