没有永恒的敌人。指腹为婚式的合资曾被视为折磨在华跨国公司的不幸根源，现在，跨国公司主动发起的合资却成为在中国市场的生存之道，双方甚至结盟闯荡全球市场。中外企业的竞合游戏规则重写了

　　中国前铁道部长刘志军已然结束的政治生涯，和中国高铁的巨额亏损之间，有条深不见底的缝隙。那里，栖息着跨国公司一段慌乱的往事。

　　那是2004年，中国欲引进第一批时速250公里的动车组，刘志军紧握全国铁路设备采购权，引来全球顶尖高铁设备制造商争锋抢单。来自日本、法国、加拿大的玩家很快明白这场压价游戏的规则，唯有德国巨头西门子公司的代表难与中方达成共识。一位知情者说，西门子拒绝向铁道部提供核心技术，这信息未得到官方证实，但结果是，西门子的名字换成了阿尔斯通。

　　西门子很快接受教训。根据活跃在中文网络上的媒体人加藤嘉一的消息，三年后，铁道部招标时速350公里的高速列车，西门子报价比当年250公里列车还低，且出售全车制造技术。就这样，西门子和阿尔斯通、庞巴迪和川崎重工一起，通过与中国企业合资的方式，签署技术转让协议，成为中国高铁集成式创新的贡献者。

　　经此一役，这家1872年向中国提供第一台指针式电报机，最早与中国进行合作的跨国企业先驱，变得更聪明了。它参透了高铁对中国的意义，也悟出在华跨国公司游戏规则的变更。

　　刘志军的落马并没有影响跨国公司们的中国高铁战略。2011年年初，中国铁道部与美国通用电气公司(GE)在华盛顿签署高速铁路动车组技术转让备忘录，支持GE与中国南车以50%∶50%股比在美成立合资公司，以期竞标美国市场的高铁订单。

　　GE的处境不比当年的西门子强多少。2010年GE首席执行官杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)在私下场合抱怨中国投资环境封闭，引发轩然大波。如今，GE不得不忙于结交更多的生意伙伴。其航空集团和中国航空工业集团公司成立合资企业，将新一代航空电子系统融入其中，不仅支持中国首个国产大飞机项目，且未来会面向海外市场。据说，为得到这个订单，伊梅尔特在技术转让上做出切实让步。

　　西门子和GE明白，谈判桌上的天平彻底调转倾斜方向，中国对外资张开双臂的拥抱蜕变成握手。近两年，外资在学习如何主动伸出手—不仅仅局限在高铁领域。

　　2011年1月，全球最大的铝生产商美国铝业公司(简称“美铝”)在美国华盛顿与中国电力投资集团公司签署谅解备忘录，双方将在采矿、精炼及清洁能源项目上投资75亿美元，并探索海外发展机遇。“只要一有机会，我就会选择合资。”美铝亚太区总裁陈锦亚对《环球企业家》说。

　　而在合资最成功的汽车业，去年，通用汽车(GM)以转让上海通用1%股份的方式，令合作方上海汽车获得控制权，双方还在印度成立合资公司。首席执行官 Dan Akerson说，通用汽车已和两个中国伙伴；上汽和一汽，组建了11家合资企业，“我们把这11家合资企业看作11把成功的钥匙，不仅是在中国，还包括全球。”

　　在中国，跨国公司从没有像现在这样更迫切且更富创意地缔造全新的合资关系。这和1980年代以来，跨国公司以“市场换技术”的合资模式，改变中国荒蛮的商业环境时的高傲全然不同。甚至，中国加入WTO的2001年之后数年，在华跨国公司曾爆发风起云涌的独资潮。据商务部统计，2002年之后，70%的外资在中国选择独资方式。相形之下，如今的跨国公司以空前的谦虚姿态，学习忍让与妥协，并绞尽脑汁制造诱人的谈判筹码，比如共同闯荡海外市场。

　　两个重要原因造成了这一角色逆转。2008年美国金融危机引发经济放缓后，中国经济以最快速度恢复增长，在全球体系内陡然上升。几乎是在信心爆棚的状态下，2009年，中国科技部出台文件，外资自主创新的认定，需先在中国注册产品，否则会被政府采购排斥在外。而从2010年12月起，内外资企业税制的全面统一，沿用20多年的外资企业“超国民待遇”终止。陈锦亚说，这好比外资企业在中国进入从少年到成年的发育期，社会认同进入新阶段，而自身也必须适应新角色。

　　另一个因素在于，跨国公司猛然发现，和自己交手三十年的中国伙伴们，已迅速度过稚嫩的童年。合资谈判的话语权随之此消彼长，规则变更。

　　“1980年代的合资，跟现在的合资相比，中方的成熟程度、市场经济的运作经验和能力，完全不可同日而语。”拉法基公司全球副总裁孟凡辰对《环球企业家》说。中国企业曾垂涎外资的资金、技术及管理水平，但现在成长为其对手，这无形中削弱了外资的谈判筹码。

　　西门子在中国拥有四十多家合资公司，多数控股75%，仅十多家独资公司，可谓深谙在华合资谈判之道。今年3月，媒体曝光西门子与长期中方合作伙伴上海电气集团组建风能合资公司，双方却多次拒绝《环球企业家》采访要求，称仍处在敏感的谈判过程。“2008年就开始谈了，中断过一年多，谈不下去了，现在刚谈成。”一位知情人士透露：“特别尴尬，不像西门子的风格。”

　　Frost &Sullivan咨询公司能源部门研究经理曹寅将这类现状概括为：“金融危机之后，中方越来越强势，直截了当地要求控股，要求技术转让，中方逐渐占据合资的主导地位。”

　　在这种局面下，共同谋求国际市场之类的合资策略似乎有点不得已。但从乐观的角度看，正如中国商务部国际贸易经济合作研究院研究员王志乐所言：“外资在中国这么多年，在合资理念上经历了否定、再否定的过程，终于上升。”“跨国公司在中国的生存，是个观念转换。”陈锦亚说。

　　这一切，无非是对哈佛大学前校长萨默斯(Lawrence Summers)观点的印证，他说50年或100年后人们在书写我们时代的历史时，主要谈及的可能不是2008年的经济衰退，而是世界如何适应历史舞台向中国转移这一变化—在华跨国公司的合资新元年，便是对这一变化的首次主动回应。

　　昔日的世界

　　造成天平颠倒的原因，也在于跨国公司对早期合资项目的盲目。“西门子当时进来为什么合资，因为(中方伙伴)跟政府关系不错。”王志乐说。以先进技术、管理水平等优势，获取本土渠道、政府订单，或突破审批限制，是在华跨国公司最早的合资思路。

　　1999年12月，GE通过收购、分别合资成立上海通用电气开关有限公司和上海通用电气广电有限公司。“当时GE对于在中国如何销售，和工业客户如何沟通还不是很成熟。”这两家合资公司总经理陈炜对《环球企业家》说，“我们有技术，他们有很好的渠道。”最初两家公司分别由GE和中方上海广电电气控股。

　　这样一来，外资在第一轮合资潮中打了个时间差。中方伙伴对先进技术的渴求造就了外企在华合资的谈判优势，起点并不平等。“跨国企业刚进来的时候，中方基本上想象不出提什么条件，即使从书上和外面找一些例子来，也没有深刻理解含义。”孟凡辰说。

　　在石化行业浸润三十年的刘文龙经历了中国企业早期的艰辛，“1979年刚改革开放，我们买美国的炼油技术，在国内是最好的，在人家那儿肯定不是”。经过花钱买专利、买技术的阶段，等来了跨国公司直接在中国的投资。1990年代石化大项目，谈得快的5年，慢的拖十几年。其间，中国薄弱的基础设施、政策限制、不利的知识产权环境，时常令外资疑惑。

　　但凡磨合成功的合资，无不是在持续碰撞中，合资双方最后成为利益共同体。“在实际过程当中，有矛盾也有斗争，当然最后要以理服人。”刘文龙说。

　　GE正在忙于筹备第一家在华合资公司—航卫通用电气医疗系统有限公司的20周年庆典。其发展过程堪称一段时光荏苒的记忆。

　　1989年，航天部、卫生部、经贸部组成吸引外资小组，与GE洽谈合资事宜。时任中国医疗卫生器材进出口公司副总经理刘文顺参与了这场“隆重”的谈判。一年半后，协议签署：GE控股65%；2000年航天部撤资后，GE股份涨至90%。而年过六十的刘文顺，至今没有离开航卫通用中方副总经理这一职位。

　　GE航卫早期发展非常顺利，公司选择CT作为主打产品，而不是相对低端的X光机或更高端的核磁共振。但1998年，进口医疗CT由审批限制改为只需备案，决策权也由国家部门放到各省，航卫深受进口CT冲击，有着月销售量为零的惨痛记录。

　　局面迫使合资双方共同研究市场。结果发现，GE航卫产品成本低、质量达到国际标准，出口海外获利更多。此后，GE总部加大GE航卫产品出口力度，且规定凡GE航卫生产的产品型号，GE设在日本、美国、欧洲的工厂不再制造，以免内耗。这大胆的方案使航卫进入高速发展期。目前航卫的CT涵盖了GE所有型号，产能达到GE全球CT机总量60%以上，供应全球市场。

　　事实上，这种磨合已在不知不觉中改变原有的失衡地位。

　　在陈炜看来，要顺利磨合，董事会及管理层的沟通非常重要。2005年，上海通用电气广电有限公司尝试生产风力发电变频器，但由于某个环节与客户沟通不足，第一批产品就出现问题，造成一定损失。

　　若管理层沟通不利，这样的插曲可能导致双方争吵：业务还未开展，就交这么多学费，是否企业没有能力开展此项业务？但董事会和管理层经过沟通分析，决定继续投入。2010年该业务在华销售额接近10亿元人民币。

　　“董事会成员参与管理的这部分合资公司业务，是我们核心业务的重要组成部分，所以会花更多时间去沟通，而管理层对行业发展的共识是双方默契配合的前提。”陈炜说。双方也会有磨合，但原则上不成熟的意见不提，提出来就需要有合理的数据和市场分析支持。

　　颠倒的天平

　　2008年之后的新合资时代，游戏规则已然改变。

　　在一些竞争较为充分的行业，“市场换技术”的传统思维模式已不适用。面对实力增强，且日渐强势的本土合作伙伴，跨国公司在寻求新合资项目时更为小心翼翼。自1960年代便来到中国的日立公司，曾在1970年代成立第一家驻京日本制造企业，目前在中国国内拥有数十家集团企业。出于开掘中国新能源市场的需求，日立正在寻找新的合作方，但并不想合资。“最担心的是知识产权，其实中国企业在一些领域也已经有足够技术实力，以后会考虑双向对流的方式。”日立公司一位日籍高管对《环球企业家》说。

　　在一些政策壁垒较高的行业，“市场换技术”策略仍可沿用，但要根据实际，努力搭建平衡的谈判关系。

　　2009年，全球医疗器械巨头美敦力尝试了公司史上的首次合资。与常规跨国联姻模式不同，美敦力先入股山东威高医用高分子制品股份有限公司，再由双方出资创建了一家骨科器械有限公司。由于是一次全新的冒险，美敦力国际部业务总裁贝翔乐(Jean-luc Butel)和大中华区总裁李炳荣联合起来，说服全球CEO。“选择威高合作，因为它和美敦力有产品互补、市场互补、价格互补优势。”李炳荣说。这的确是个前瞻性的决策，位于上海张江高科园区内的美敦力大中华区总部大楼直到2011年3月才正式启用。

　　美敦力之所以敢做这种尝试，和整个行业背景的变迁紧密相关。

　　在中国高速增长的外资医药企业，近年来遭遇新困境。跨国药企原在中国有两部分生意，专利过期原研药和创新药。关于前者，国家医改对于基本药价格严格控制，外资药企高价格保护丧失，利润空间变小；而创新药大多无法进入医保，影响销售。此时，曾抛弃合资伙伴的外资药企，开始寻求新伙伴。“他们需要开发适合中国市场的产品，但通常开发方式周期长且成本高。通过和中国企业合资，利用他们的平台、渠道做到又快又便宜。”摩立特项目经理许喆说。

　　可见，游戏规则的改变，源于中国商业环境的更新。事实上，在新合资时代开启之前，在华合资公司经历了一轮动荡。

　　不少合资公司困于企业制度、管理理念、决策方式甚至文化背景等方面的差异，磨合不利。累积的矛盾引发了2001年至2003年的独资潮。

　　GE航卫进入高速发展期后，外方也提出回购中方股份的要求。刘文顺强调调动中方投资者在政府关系、本地客户等方面的影响力，终于保住合资形态。2010年，GE航卫的资本回报率近100%。

　　但大多数公司没这么幸运—即便在政策壁垒高耸的医疗行业，外资也迫不及待地分手。许喆说，跨国企业认为合资的束缚主要集中在利益分配和技术专利。“他们不愿把新产品带来，很多都和合资伙伴分手。”

　　就在外资抛弃合资模式的时段，中国合作伙伴们的实力却呈几何形增长。事实上，正是近三十年的中外合资经营经历，帮助中国企业迅速提升了战略性思维能力，并在实践中夯实公司治理概念。在拥有十几年跨国公司运营经验的孟凡辰和陈锦亚看来，中国企业具有强大的学习能力，尤其在制造及技术领域。一位从外企跳槽到民营企业的职业经理人称，西门子、思科、GE、宝洁等知名跨国公司，在深入中国的同时，也将昔日伙伴培养成为日后的对手。本土包装企业泉林的创始人从利乐辞职后，创办了这家最强劲的利乐对手(详情点击www.gemag.com.cn《利乐的敌人》)。1980年代，外资在华的主要制造基地，珠三角地区诞生的山寨版宝洁数不胜数。而在汽车业，奇瑞、比亚迪们黑马式的成长轨迹迫使通用汽车、本田们下探中低端市场；吉利对沃尔沃轿车业务的收购带给西方公司的震惊，至今没有消退。

　　而鞍钢在2010年的合资经历则能充分体现双方地位的转换。

　　去年，美国钢发展公司主动邀请鞍钢集团在美国合资建立五个低成本钢厂。但此前，鞍钢集团总经理张晓刚遇到了一件令他愤慨的事。他曾提议与杜邦建立合资公司，以鞍钢的资源和杜邦技术，提升产品附加值进军全球市场，被杜邦否决。但后来，杜邦主动找上门，强硬要求鞍钢在美建厂，并转让助推燃料材料领域的高端技术。“我当场就否决了，怎么能这样呢？有好的东西不愿意和我们分享，我们有好的东西你们却一定要，这种思维就非常让人难以理解。”张晓刚对《环球企业家》说。

　　就这样，2010年在华外资企业“超国民待遇”终止，重归合资模式时，突然发现已丧失了原有的谈判筹码。

　　一个强有力的本土合作者甚至可能成为新合资的阻碍。如果跨国公司仅致力于与本土企业合作低端产品，而缺乏高端技术输入，中方就会不满。“有雄心的中国企业希望通过合资提升产品技术，打入国际市场，而跨国公司则顾虑培养了潜在的竞争者。很多合资公司都难以达到当初双方的预期。”许喆说。

　　这种情况下，唯有拿出更好的技术才能应对激烈竞争。“(跨国企业)必须拿最好的技术出来，不存在你拿一点再换一些市场，现在就是没有技术就没有市场了。”陈炜说。跨国公司获取最热门的高铁订单和大飞机订单的秘诀，莫不如此。

　　为了适应新的谈判关系和游戏规则，一些咨询公司建议外资在谈判过程中采取新策略。比如，不要分享最敏感的知识产权，派驻更多总部员工去监管制造，寻找那种规模不大的、无法成为对手的搭档，更精心地设计合资公司的结构，以便获得更多控制权。但关键问题仍在于跨国公司的心态。从知识产权角度，美敦力总部一开始对在华合资事宜有所顾虑。“但目前中国越来越重视知识产权，中国制定的政策有其独特性，无可厚非，关键是要了解并知道在这种情况如何去应对。”李炳荣说。美铝全球董事长兼CEO 柯菲德(Klaus Kleinfeld)对此颇具洞见：“你以为不把技术给中国，中国就不会有吗？迟早的事情，晚给不如早给。”

　　越开放，越聪明

　　但像柯菲德这样想的人，并不多。尽管新合资势不可挡，但这种模式始终充满争议。“很多东西扯不清，对所有跨国企业而言，能不合资就不合资。”一位跨国公司中层管理者告诉《环球企业家》。

　　陈锦亚从2007年开始，力主美铝积极与中国企业合资。尽管此举得到柯菲德全力支持，但在总部，反对声从未中断。跨国公司对合资的忌惮几乎与生俱来。即使GE与上海广电这对成功的合资伙伴，也少不了微妙时刻。“对母公司的利益，是个很敏感但双方必须面对的问题。”陈炜说。解决办法只有一个：管理层以合资企业利益最大化为经营目标，而不是牺牲单方面的利益去扩大另一方的收益。

　　这种忌惮心态因所处行业性质不同，表现各异。

　　在竞争较充分的行业，比如零售业，跨国公司普遍认为，在华独资是上策，但最近的事实却与此相悖。家得宝、百思买、美泰旗下芭比品牌、法国家装品牌美颂巴黎先后关闭在华门店，这意味着在竞争白热化的零售业，外资单枪匹马难以生存。在业务层面，集体溃败的原因可归结为：尽管已有三十年交道，大多数外资若缺乏中方合作伙伴的帮助，难以真正了解并适应中国市场。

　　而在垄断性行业，即使双方资源互补、匹配程度较高，跨国公司也不愿做出主动改变。

　　中国加入WTO保险业开放8年来，除中意人寿、中英人寿等个别合资公司业绩不错，绝大多数都游走在迷茫的十字路口：今年年初，纽约人寿完全撤出了当初的合资公司海尔纽约；德国安联集团旗下的中德安联勉强维系，另一些则将一定数量的股权卖给了中资公司。

　　《环球企业家》采访获悉，失败源于外资保险公司对西方模式生搬硬套。他们不会为了取得竞争优势而轻易降低产品价格，很多中方员工会郁闷地发现：花费很大精力拿到的财产险保单，因不符合总部的风险控制要求而被否定。2005年放开外资保险资金进入中国股市时，他们竟没有一家前往保险监管部门申请，这与中资保险公司的激进形成鲜明对比。

　　过于坚守公司的规则与传统，诚然有助于价值观统一。但如果双方互不相让，难以磨合，会加大整合中的风险。“最大的挑战不是谈判的过程，而是后来的整合。”沃尔沃中国投资有限公司副总裁蒋岚坦言。据悉，将近70%的公司成于签约，却败于整合。

　　2006年，瑞典工程机械巨头沃尔沃建筑设备集团以3.275亿元获得山东临工70%股份。作为外方谈判代表，蒋岚遭遇了现任临工董事长王志中设置的三个门槛：临工不能沦为制造工厂，而是融入设计研发、创造、销售的全球系统；保证临工品牌；启用中国的管理团队。

　　苛责的条件并非空穴来风。王志中曾在1990年代主导过山东推土机厂和日本小松公司50%：50%的合资，大幅盈利后，小松却逼迫山推撤资。几经挫折，山推才以一桩亏本的买卖保住了合资公司30%的股份。这导致他在与沃尔沃的谈判中，抬高合资门槛。

　　“我不想再造另外一个沃尔沃，针对中国市场，我们更需要一个互补型产品。”蒋岚对临工做出品牌定位后，答应了上述条件。

　　整合过程中，按沃尔沃标准，临工要在生产过程中滤掉机械加工零件产生的灰尘，总费用约6000万至7000万元；配合保险公司要求，改造需投入8000万元……王志中对此类要求全部拒绝。“在中国，并不是技术越好就能卖得越好，因为技术好了，成本也上去了。”性格强硬、穿布鞋、喝咖啡的王志中深谙中国市场“潜规则”，沃尔沃最终“妥协”。

　　类似沃尔沃这样，依据中国本土企业自身的成长与所处位势，做出相应“妥协”的跨国企业，目前仅是少数。但实际上，这是改变忌惮心理、形成开放心态的关键一步。

　　当然，一些客观因素也在阻碍跨国公司形成开放心态。王志乐认为目前中国的投资环境，的确没有使来华的外资享受国民待遇。“外资企业就是中国企业，这是我多少年前的观点，并购没有什么影响国家安全。”他说。可口可乐收购汇源案以反垄断法被否决后，外资对中国的投资环境心存芥蒂。

　　全球签证

　　困局之下， 一些跨国公司决定忘却曾经的优越感与利益纠葛，主动调整角色，并启用灵活的合作筹码，比如制作一张全球签证。

　　“为何不在国际大分工背景下，对全球资源和能源进行分享？”陈锦亚表示。GE在高铁、航空等领域的合资，无不是基于这种考虑。

　　按这个思路，选择中国伙伴不再只是考虑政府关系，还要衡量其营销、创新、产业链管理等多方面能力。而最合适的对象，不是新朋友，而是旧伙伴。

　　过去三十年里，中国诞生过数十万家合资企业，经大浪淘沙，仍坚持到现在并不断升级合作关系的伙伴，亦不在少数。

　　临工对沃尔沃的希望从原有的高端制造技术，扩充至快速铺向全球市场的渠道。而沃尔沃对于临工的态度，则已从打开中国市场的诉求转变为全球业务高速增长的依赖。“如果没有临工，沃尔沃无法在金融危机期间保持75%的高增长，无法实现销售、盈利双丰收双增长。”蒋岚说。

　　就临工而言，之所以做到这一点，一定程度上因为合资之初，双方就以商业互补型关系共存，而并非“政治任务”。在与沃尔沃合作之前，临工已小有气候。2005年，综合产销量在全国同行业排名第4位；次年入选世界工程机械50强。

　　但尴尬在于，中国是全球最大装载机市场，市场容量相当于其他国家容量总和的两倍。而临工几乎90%的销售全部来自国内，国际市场迟迟无法突破。事实上，不仅临工一家，整个行业在海外市场的表现普遍逊色。“说到底，不是没有市场，而是没有(中低端)产品。”王志中说。高端品牌把价格空间拉得过高，消费欲望被严重削弱，但其中却隐藏着掘金海外的机遇。

　　这与沃尔沃的规划不谋而合。这家建筑机械集团的中国战略大体上可分为三步走：与经销商共成长，在中国市场站稳脚跟；寻求合作伙伴，突破中低端市场；贴近“金砖四国”需求。如今，前两步都已迈出坚实步伐的沃尔沃显然要调动更多精力在第三个阶段。而所谓贴近“金砖四国”需求，最高效的办法莫过于将临工推向国际市场。

　　王志中曾一度认为，沃尔沃因担心其自身业务受到冲击不支持临工走出去。但金融危机后，为缓解国际市场压力，沃尔沃不仅从制造水平、制造能力上提升临工，同时在整合产业链、成本控制、生产效率等一系列环节上敦促引导，并利用海外经销网络推荐临工的品牌。目前，临工国际市场渠道中有70%至80%来自沃尔沃。“未来我们的品牌将是全球覆盖。”王志中说。

　　从“走进来”到“走出去”的沃尔沃临工并不是中国合资史上的单一案例。合资之前的上海贝尔一如当时大多中国通讯企业，规模小，技术差。改革开放之初，全国电话用户数不足300万，不及香港一个特区的1/2，通讯水平极度落后；如今，这支中国通信行业第一家外商投资的股份制企业已实现50%销售数字来自于海外市场。

　　现实中的合资企业，大多数与上海贝尔这些最早一批合资企业的境遇较为类似。或为扭转行业困局，或为完成“政治任务”。总之，是为了“以市场换技术”。

　　“但是不同的合资企业，走的路径不一样。”正如上海贝尔执行副总裁陈伟栋所说，合资企业面前的道理本是一样的，只是走路的方式决定了接下来的路，通向何方。

　　和当年一批合资企业类似，上海贝尔从合资伊始对市场“换来”的技术极为珍视。“技术是我们的生命线。”上海贝尔董事长袁欣表示。这种对技术的坚持已令公司从技术转让阶段成功过渡到了技术共享阶段，这对于日后的“走出去”战略有着至关重要的作用。

　　所谓技术共享，即上海贝尔研发出来的专利产品，其知识产权不像其他跨国公司那样归属总部，而是属上海贝尔自主所有，但和集团公司间互免专利使用费；同样，阿尔卡特朗讯研发的专利产品对上海贝尔互免专利使用费。这意味着，上海贝尔在使用技术时无需支付相应费用，同时拥有知识产权。而知识产权附带商业价值的落地，又可以投入研发，实现良性循环。

　　这种“引进—消化—吸收—创新—再创新”的思路，推动上海贝尔闯荡全球市场，在西方国家，依托阿尔卡特朗讯的品牌和渠道；而在某些新兴市场，则可依托上海贝尔的中国企业身份。如今，上海贝尔销售额的50%以上来自海外，产业化基地生产的产品超过60%供应全球市场。“到现在这个阶段，我不是叫‘市场换技术’了，我已经反过来用‘技术换市场’了。”袁欣说。

　　对于更多的在华合资公司而言，临工与上海贝尔的案例提供的并不仅是一种成功路径，还是一种后危机时代重塑全球市场的思维模式。事实上，无论是否支持全球化，2008年之后，资本的流动和灾难的频发进一步加深了这一进程。尽管跨国公司近年来不断抱怨中国投资环境恶化，但近期颁布的数据表明，2010年中国实际FDI高达1057.4亿美元，同比增长17.4%，首次突破1000亿美元，创历史最高水平，并扭转2009年下降2.6%的局面。而同期的另一个数字是，中国首次出现单月贸易逆差，这意味着中国作为新兴市场中FDI最大的接收者，以及新近崛起的贸易大国，无论在华投资还是中国企业在外投资加剧，都会刺激全球资源的重新配置。

　　此时，中国以何种角色参与其中，将变得至关重要。改革开放后，中国企业国际化经历了三个阶段：一，利用中国制造优势，市场在外、产品在外；二，出口贸易，寻找海外客户；三，海外投资，真正的全球性运营。对中国的合资公司而言，如何进行角色转变和思路更新，决定了在下一轮角逐中的竞争力。“真正做到输出资本、价值、技术、管理、人才，这是我们的出路。”这是袁欣的目标，或许也是合资公司未来的走向。

　　情景已被定格。在无比残酷的市场环境下，中国本土企业以一股草莽野蛮的气势快速成长。这种局面下，跨国公司也许该从妥协的智慧中，寻求开放的未来。“关于股权和技术专利问题，可以讨论一辈子，但最终什么结果都没有。”陈锦亚认为不妨转换下思维方式：“中国公司身上有着老牌跨国公司缺少的东西—胆魄。”

　　聪明的跨国公司们已经发现，游戏规则的变化反带给合资公司无限的发展空间，因为理想的国际化状态远未达到。