交通银行深圳分行发展规划的核心是深入推进落实总行“两化一行”和打造国际一流大型活跃银行的战略，坚持跑赢大市、争先进位，努力实现科学率先发展，实现规模、效益和质量的同步发展，打造一家业绩良好、风控严密、客户忠诚度高、员工自豪感强、广受公众尊重的优秀银行。

　　2010年，交通银行深圳分行在总行绩效考核中名列第一，获评经营管理优胜单位，各项业务指标在本地市场的占比均有明显提升。

　　2010年，交通银行深圳分行资产增速长期保持在50%以上，遥遥领先于系统和同业的增长水平。各项存款增长均领先于系统和同业，本外币、对公与储蓄、同业与一般等所有存款市场占比全部提升，其中人民币全口径存款（对公、储蓄、同业）增长了43%，将近深圳同业平均增速的一倍，在本地主要商业银行中位列首位。

　　2010年，交通银行深圳分行经营效益大幅提升，经营利润和拨备后利润分别同比增长46%和56%，经济利润增长65%，远高于系统和同业平均水平，中间业务收入同比增长27%，人均年创利增长30%，达到130万，同样在系统和同业中名列前茅。

　　在竞争激烈的深圳金融市场，交通银行深圳分行成为“优等生”的秘诀在哪里？《当代金融家》杂志对该行行长郭莽进行了专访。

　　积极推进“两化一行”发展战略

　　在发展战略的筹划、制定与执行上，交通银行一直走在市场前列，在同业中率先提出战略转型和财富管理概念。近两年，交通银行又系统化提出了“两化一行”和“打造国际一流大型活跃银行集团”的战略。

　　“总行战略指明了发展方向，立足本地实际，深圳交行着力做好落地工作”。郭莽表示，为此深圳交行确立了以“一个标准、一个规划和一个愿景”为主要内容的发展框架。一个标准就是以能否在系统内贡献提升、在同业中地位提升和自身科学发展水平提升为标准正确衡量发展成绩；一个规划就是指深圳分行的三年发展规划，其核心就是努力实现在系统内和同业中的率先发展，实现规模、效益和质量的同步发展和持续的跑赢大市、争先进位，再造一个质量更好、效益更佳、竞争力更强的深圳分行；一个愿景就是用“努力打造一家业绩良好、风控严密、客户忠诚度高、员工自豪感强、广受公众尊重的优秀银行”的目标感召、激励和凝聚全行员工。

　　“落实好"两化一行"战略，完成既定发展目标，深圳分行是有底气和把握的。”郭莽表示，“首先，是总行给予了我们前所未有的支持，在"十二五"期间，深圳分行被总行确立为推动发展的主力军，并在业务权限、资源配置等方面给予了相应的支持和倾斜；目前总行正大力推进"531"工程，将在体系架构、系统整合、客户服务、业务流程、信息管理和产品创新等方面实现升级与完善，这也必然对深圳分行的发展形成坚强支撑。”

　　“其次，深圳交行具备率先推进国际化、综合化，打造财富管理银行和大型活跃银行的有利条件。”郭莽继续介绍，一是深圳外向型经济发达，加之持续努力，深圳交行的国际业务在系统和同业中都居于领先。去年深圳交行国际结算量同比增长了72%，总量超过220亿美元，在跨境贸易人民币结算上也已经抢得了先机，去年该业务量一度在系统内名列第一，在同业中位列第二。二是深圳交行利用濒临香港，与国际市场联系密切的优势，充分利用交通银行的海外资源，实现了境内外联动发展，并利用引进吸收国际先进管理方式、产品与服务等方面具有的得天独厚优势，与香港分行之间形成了定期的沟通和交流机制，并开展了许多卓有成效的合作。三是深圳金融市场发达，总部云集，这为探索为客户提供全面综合金融服务方面提供了良好环境和丰富资源。深圳交行可以发挥交通银行综合经营体系在深圳的桥头堡作用，通过与系统内子公司的良性联动，既有效推动综合经营，同时也拓宽了分行发展空间。四是深圳交行具备大力发展财富管理的优良环境。深圳个人财富保有量位居全国前列，企业和个人都具有较强的理财意识，去年的财富管理业务也跃上了一个新的台阶，私人银行客户超额实现了翻番任务，管理的个人客户总资产量也在系统内名列前茅。

　　“最后，深圳交行具有了一定的战略转型基础。”郭莽介绍道，一是零售业务总体水平在系统和同业中领先。储蓄存款在总存款中的占比超过了40%，储蓄市场占比在系统内排名第二，个人贷款在总贷款中的占比超过了30%。二是建设了市场领先的电子银行体系。2010年，总行提出了构建“物理网点+电子银行+客户经理”三位一体经营模式的新发展思路。目前深圳交行电子渠道对业务的分流率已经将近72%，在系统内处于绝对第一，家易通业务在当地的市场占有率超过60%，同业第一，网均产能也位居系统和同业前列，去年网均存款和盈利分别同比增长了25%和40%。

　　脱颖而出要解决好四个关键

　　郭莽认为，商业银行经营管理涉及方方面面，要成功实现市场突围，进而脱颖而出，分行领导要解决好四个关键问题。

　　“首先要确定好方向。一是统筹谋划好发展的愿景、目标和战略。在激烈的市场竞争中，对形势和趋势要有清晰的认识，规划出一条符合自身实际情况的发展道路，这是能否脱颖而出的关键。”郭莽表示。

　　“深圳交行已经有了明确的发展规划和愿景目标，当前的任务就是抓好落地和执行。无论是制订每年的工作计划，还是每项业务的发展计划，都要让规划的各项内容都始终落实到经营管理的具体工作之中。为了充分突出在系统和同业中"率先发展"这个核心目标，我们提出了以"四个能否"作为检验发展成效的基本标准：能否保持不低于自身以往的水平，着力增强内在发展动力；能否保持高于交通银行系统平均的发展水平，全面完成总行下达的计划任务，提高在系统内的贡献度；能否保持高于同业平均的发展水平，实现市场占比和排名的争先进位；能否把握好速度、风险和收益的平衡，实现稳定健康持续的发展。”

　　“另外，要从微观着手，寻找发展的突破口。我们强调全面均衡协调的发展，但绝不眉毛胡子一把抓，而是深入分析自身的优劣势，有的放矢地找准在不同时期能够最大限度撬动发展的那个支点。比如去年初我们提出了加速公司业务崛起的发展思路，经过持续的努力，去年对公存款增速连续多月在深圳主要同业中蝉联第一，超出同业平均增长水平15个百分点，市场排名较年初提升了2位，增速和增量也一度双双在系统内名列第一，公司业务一举成为带动全行发展的龙头。”

　　“第二，在确定了战略，规划了方向之后，就要制定好规则，引导全行上下齐心协力推进发展，这方面最关键的就是约束激励体系建设。”郭莽表示，一个合理有效的约束激励体系至少要满足三个充分必要条件：能够引领业务发展的方向，体现经营管理的重心；能够调动绝大多数单位和员工的发展积极性；能够体现公平、公正和兼顾效率的原则。

　　“今年以来，在调整和完善约束激励体系方面，我们付出了诸多的努力。”郭莽介绍，首先认真听取和尊重基层意见，从不同层面了解和思考绩效考核的问题与改进方向所在，使指标制定、任务下达以及考核奖惩更加科学合理；其次强调重点突出，不同时期的市场形势千差万别，没有一套能够包打天下的固定发展程式，体现在绩效考核上，就需要在深入认识市场和自我发展目标的基础上有所侧重。去年初深圳交行预测到了资金总体紧张，存款竞争将尤为激烈的市场局面，着重加大了对负债业务的考核和激励力度，发展形成了明确的导向，持续稳定良好的存款增势也就水到渠成；再有，注重先进工具的运用，深圳交行在绩效考核中全面落实应用了总行FTP体系，在系统内率先实现了分行FTP与总行FTP的无缝对接，准确传递了总分行业务发展与调控导向，通过实施FTP，深圳交行在存贷两头的定价能力都得到了提升，存款成本在系统和同业居于领先水平，贷款收益水平自去年初以来也持续提升。

　　“第三，要运营好客户。”郭莽表示。首先必须形成一个稳定的基础客户群。在个人业务领域，交行的太平洋(601099,股吧)卡已经具有较高的市场知名度，深圳华强(000062,股吧)北是全国最大的电子产品交易市场，据不完全统计，太平洋卡对该区域商户的覆盖率达到了90%。如何把这种领先优势扩展到更广阔的领域以及实现客户的优化升级，提高中高端占比和综合贡献度是深圳交行需要认真思考的问题。在公司业务领域，立足于深圳发达的总部经济、外贸经济、完善的金融市场和快速增长的财政收入，深圳交行与本地大型企业集团和行政事业单位都建立了良好的合作关系，在中小企业客户领域的起步时间虽然不长，但快速增长的趋势已经形成。

　　其次，要着力提升营销服务的内涵，要形成以客户为核心，以客户需求为导向，以为客户创造价值为目标的营销服务理念，为客户量身定做差别化服务，通过为客户创造价值而深度挖掘客户价值。去年深圳交行为某大型国企集团量身设计了一款信托理财产品，在为客户解决资金问题的同时，也直接带动了该行存款和中间业务的增长，实现了多赢。

　　再有，要准确定位目标客户，通过对深圳主要企业在利税、营业收入、进出口等方面进行摸排，深圳交行分别拉出百强名单，逐个分析合作情况，启动了“五个一百”客户营销活动，对于重点户，集中重点突破，对于尚未建立业务联系的优质企业，实行名单式管理，分配到具体支行，同时全面排查分析睡眠户，实施挖潜与提升。

　　最后，就是要形成运转良好的客户营销服务体制，深圳交行分别针对大客户和小客户成立了大客户部和小企业信贷服务中心，在实施专业化集约化经营管理，实现客户的分层开发和分类维护方面迈出了重要一步，去年深圳交行小企业信贷余额增长了640%。

　　“第四，要带领好队伍。”郭莽强调，“人是发展的第一关键要素。我们非常重视员工的主体地位，强调充分尊重员工，依靠员工，善待员工，阳光办行，真诚地落实员工对经营管理的知情权、参与权和监督权，做到发展由全行上下共同创造，成果由全体员工充分分享，让员工的努力得到认可、付出得到回报、才能得到发挥，价值得到体现。”

　　郭莽向记者介绍了一些具体做法：一是建设专业素质突出的干部员工队伍，在推进财富管理的大背景下，近几年该行的理财队伍实现了由小到大、由弱到强的跨越式发展，2010年又专门建设了一支私人银行专家顾问队伍。二是让与员工切实从发展中受益。一方面打通员工成长通道。目前该行已经形成了定期选拔中层干部和管理经理后备的机制，2010年完成了深圳交行首次的支行行长助理后备竞聘选拔，让一批青年员工脱颖而出，也储备了一批干部资源。另一方面在发展的同时，积极优化改善员工薪酬收入体系，在三年规划中，该行不但提出了发展目标，也明确提出了员工收入目标。三是要有一个公平公正的评价奖惩体系。该行把实干和真绩作为评价干部员工的第一标准，让有思想、有干劲、有能力、敢创新的承当发展“主力军”，同时努力形成能进能出、可上可下的用人机制，让工作长期打不开局面的受到调整，让小富即安的感到危机，让成绩卓然的得到机会。四是营造和谐的内部氛围。这主要体现该行经常性通过文体活动、集体活动以及帮扶等形式积极关心员工生活，尽可能帮助员工解决实际问题，提高工作快乐指数。

　　创新是发展的强大动力

　　“我们始终把创新作为推动发展的强大动力。”郭莽介绍，在创新推动方面，深圳交行强调四个“注重”。

　　“注重管理。去年我们成立了专门的产品创新与推进委员会，已经承接了9项总行级重点创新课题研究任务。”

　　“注重激励。保护和激发从部门到员工的创新积极性，去年，一位柜台员工在工作中勤于探索，立足自身岗位采用新方法，提升了工作效率，受到了从分行到支行的表彰和奖励，这代表了我们对创新的一种态度和导向。”

　　“注重研究市场。一方面紧盯热点和焦点，比如去年上半年，针对外汇资金紧张的局面，以跨境贸易人民币结算正式开展为契机，我们积极联动海外分行，创新推出了人民币保付理财产品，有效满足了市场需求，带动了业务发展；另一方面抓住电子银行的发展方向， 去年在深圳同业中率先发行了标准金融IC卡，首家推出了深圳通和粤通卡的自助充值和代售服务，确立了在省、市两级电子交通和小额消费卡金融应用领域的领先地位。”

　　“注重总行产品的落地再创新。手机银行由我们总行研发推出，技术和功能均在业内领先，在深圳落地推广中，我们又根据本地实际，增添了医院预约挂号、公共事业缴费等实用"便民通"功能，进一步赢得了市场认可，并凭此在首度在深圳市金融创新中获奖。”

　　风控和市场拓展统一于发展

　　在追求发展速度的同时，深圳交行也高度关注发展的质量，郭莽认为，风险管理和市场拓展并行不悖，二者统一于发展这个主题。

　　“我们始终把风险管理作为经营管理的生命线，持续建设和完善全员、全流程、全领域的风险管理体系，把风险责任制落实到每个岗位、每个环节和每项业务。”郭莽介绍，“我们绝不因为风险而牺牲正常健康的市场拓展，同时我们一直坚持"合规创造价值"，业务拓展严格遵守从中央到总行，从监管机构到我们自身的相关规定，让发展能够始终沿着持续稳定健康的道路前行。”

　　“同时，我们强调风险容忍度的概念，这个标准根据经营管理具体情况以及各项具体业务而有所不同。比如，目前我们的不良资产率已经降到1%以下，在系统和同业中都处于较优水平，就需要对风险容忍度进行再评估，注意避免过于强调风险而错失市场机会；再比如，对于国有大型企业和一般企业、大中企业和小企业也等也要实行不同的风险容忍标准，这样才能有的放矢地推进有关业务的市场拓展。”

　　去年末，深圳交行五级分类不良贷款率0.86%，比年初下降了0.63个百分点，无论是2010年以来的下降幅度还是当前的绝对数，均优于系统和同业水平，而且未发生一起案件和事故，实现了安全运营。