成功的本土银行采取内部资源与外部支持相结合的方式，来建立在利基业务领域（例如，交易银行业务、衍生产品和项目咨询）的竞争地位。例如，在印度，一家主要的国有银行与一家欧洲银行合作，向客户提供外汇衍生产品的解决方案：该本土银行侧重于客户收购与服务，而这家外国银行则提供一种背靠背的“白标”产品安排，它使本土银行能够获得一部分衍生产品业务份额，而本土银行自己则无法做到这一点。外国银行也很高兴，因为它能够在印度市场销售衍生产品，而在以前这是不可能的，因为它并不具备必需的客户关系。

　　新的销售和谈判能力

　　如果一家银行要为收费产品准确定价，并将它们与自己的贷款产品打包销售，培养谈判和销售技能就变得至关重要。本土银行的客户关系经理经常针对某个特定客户，对产品进行打包组合，以便从该客户那里获得更大的业务份额——但这样做时，它们要向客户让出太多的好处。之所以如此，有几个原因：对每种产品的净资产收益率认识不足，没有能力了解当地市场和银行的定价能力，以及在谈判中未能利用领导层的影响。客户关系经理需要了解整个客户关系的全部经济状况，并利用掌握的这些情况，设法达成从银行的角度来看最有利的交易。

　　瞄准志在全球扩张的企业

　　对于投资银行来说，准备进行国际扩张的亚洲国内企业代表了另一种能赚钱的客户。我们的研究表明，到2015年，在世界100家最大的企业中，亚洲将占到30％；而在世界500家最大的企业中，亚洲将占到40％。它们提供的金融机会包括贸易融资、外汇业务、国际融资、并购、汇款和外国银行业务。

　　那些急于利用自己的国内银行业务关系的本土金融机构，以及那些定位于利用自己全球网络的外国银行，无疑都会对亚洲的全球化企业大献殷勤。本土金融机构可以通过仔细确定自己的战略方针，并选择合适的实施方法和组织模式，从这个“大蛋糕”上获取自己的份额。

　　选择最切实可行的战略

　　银行将不得不做出决定，是否要实行“跟随客户”的战略，将亚洲地区以外一些具有双边贸易关系和紧密文化联系的选定国家作为目标市场，或者创建针对邻近国家的区域性“中心辐射”模式。印度国家银行向印度企业不断拓展业务的地域跟进，桑坦德银行专注于开拓西班牙和拉美市场，以及马来西亚的联昌国际证券银行集团针对东盟市场的区域业务模式，表明了这种战略的一些不同方式。银行将会受到自己特有的能力，以及所选方式的风险－回报状况的影响。

　　定义国际业务模式

　　在国外运营的业务模式可能在很多问题上——如产品、信贷、服务宗旨、客户范围、融资和为资产负债表筹款，以及交付能力——都不同于国内业务模式。例如，对于每一个重要国家，是应该有一名主管客户关系经理，还是应该有多名客户关系经理？信贷评估是应该在各国自行评估，还是应该集中统一评估？信贷的定价是应该依据本土的风险评估标准，还是应该根据所在国的具体情况进行调整？应在多大程度上将重点放在建立所在国的资产负债表？除了掉期交易和离岸融资以外，还应该将重点放在其他一些结构（如信贷额度）上吗？

　　这些选择每一种都涉及到合理的、关键的权衡取舍，它将反映出该银行的特定背景及其发展阶段。例如，选择更保守的本土风险评估标准似乎比较有利，但如果要根据国际市场条件来定价，则并不合适。

　　确定组织的国际化影响

　　通常，本土银行或者是将本国人才派到国外的运营地点，或者是雇用当地人来管理新的海外业务。但是，如果没有关系和网络，本土派去的人才通常很难发挥作用，而新雇用的当地员工缺乏监督，还需要努力适应组织的文化。本土人才与国外人才的搭配组合往往是最佳选择，它使银行能够保持其核心企业文化。

　　东盟的一家本土银行已经取得了良好的平衡——在国外的运营地点，首席执行官始终由本土人员担任，而首席运营官则在当地招聘。其他员工的安排随机应变，因特定的需要和要求而定。这样一来，该银行就保留了自己的本土文化和工作方式，同时又确保自己能适应和接受所在国银行业的环境。

　　调整组织结构

　　在批发银行业，这些新的机会要求本土银行在某些方面围绕机会和细分市场对自己进行重组，而不是沿用传统的组织结构。还必须考虑采用新的方法来吸引和留住人才。

　　新的结构

　　有一些新的市场很复杂，而且超越了客户、地域和产品。其结果是，全球银行和本土银行都采用的、由产品小组和客户团队组成的传统批发银行结构将不足以捕捉未来的收入机会。不过，综合性更强的组织结构可以减小风险。

　　例如，一些印度的电力公司采用“照付不议”的安排从印度尼西亚的煤矿购买电煤。这些煤炭被运到印度，所发的电力则通过固定合同或交易市场出售。这种价值链为金融机构创造了一些机会：在印度尼西亚方面，机会包括煤炭的融资安排、航运的远期利率协议，以及资产管理产品；在印度方面，机会包括项目融资、营运资金管理、责任保险、交易银行业务、供电合同，甚至可能包括私募股权基金投资建设发电厂。

　　传统上，不同的业务单元将会彼此独立地关注这些机会中的每一种，捕捉其中的一些机会，而放弃另一些机会。对这种价值链的完整理解，以及随之进行的组织结构调整，可以增加客户份额、改进定价和减小风险。

　　金融机构应当对几种可供选择的组织结构进行评估，包括：“利用机会的实体组织”（由来自银行不同部门——如资产管理、债务偿还和保管服务等部门——的人员共同组成一个小组，以利用某种特定的机会，如黄金流入亚洲）；围绕特定的机会（比如说，端对端商品链）重新定义的盈亏中心；以及延伸到整个客户、产品和地域的“专题纵向联合体”。一个例子可能就是围绕债务融资、股权投资基金管理和资金筹措等产品组织起来的一个基础设施纵向联合体。

　　人才

　　千变万化的机遇也要求对人才管理模式进行变革。大多数银行现有的人才管理模式主要关注薪酬制度，不足以适应新的竞争环境。许多新的机遇本质上具有长期性，一些明智的金融机构已开始认识到，一门心思只关注盈亏状况，而忽视培养专有人才，是一种短视的表现。

　　在批发银行业，薪酬理念已从“绩效决定收入”的方式转变为以团队和机制为基础的系统。奖金与年度绩效挂钩正在让位于一种长期财富创造的理念。

　　致力于培养新的专有人才的金融机构，还必须在招聘和培养本地人才与以前那种横向招聘方式（包括招聘经验丰富的国际银行家）之间保持平衡。

　　最后，高管层必须花时间来指导下一代领导人，并制定个人职业发展计划，其中包括国际视野、跨产品轮岗，以及更好地了解合规要求。

　　在今后这个充满风险和赚钱机会的时代，随着全球性金融机构和本土银行都在努力提高自己的表现，亚洲批发银行业的竞争将会进一步加剧。一些收入超过1000亿美元的业务将成为争夺目标：那些把自己定位于为中型企业服务的主要银行、培养新的资本市场技能、成功地将向海外扩张的亚洲企业作为目标客户、以及采取更灵活组织结构的金融机构，最终将会成为赢家。