所谓蓝海，一般是指未知的市场空间；所谓蓝海战略，一般是企业超越传统产业竞争、开创全新市场的企业战略，是通过差异化手段得到崭新的市场领域，并凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。

　　民生银行行针对小微企业主创新推出的“商贷通”业务，从某种意义上说，就是民生银行的蓝海战略。

　　从研究市场到自身的开发

　　2008年6月20日，零售银行部“商户融资”项目课题组正式成立，从此开始了一年多夜以继日的探索工作。

　　在毛晓峰副行长的主持下，民生银行深入小微企业的调研实践开始了。首先按地域、按行业进行实地走访，通过市场调研，与小微企业深度接触让大家茅塞顿开，仿佛听到了“芝麻开门”的呼唤。那些过去我们从来不曾在意的“小生意”其实蕴涵着大智慧，更有着自身特有的规律性和合理性，银行介入的方式方法也渐渐清晰起来。

　　通过“客户与分支行调研”、“产品设计与反馈”和“项目汇报与制度整合”等阶段的反复研讨，项目组围绕“商户进支行”初步确定了客户选择、行业标准、担保模式、营销流程和建立专业团队的设想，并选择南京、北京、深圳、武汉、杭州、重庆、成都、苏州等8家分行的15家支行作为商户融资业务的先期试点。

　　“首先是区域划分，先找到我们的客户群。要在小微企业发展成熟，信用基础好的重点区域开展业务。”毛晓峰副行长告诫大家，“要研究分析商业业态、商户经营方式、利润来源的构成，从而决定商户融资业务方案设计思路。”

　　计划经济的惯性思维使我们在开始重视零售业务发展之初就无意识的放弃了可能利润最丰厚的一个庞大客户群——小微企业。要想做小微企业就必须“开动脑筋办银行”，用银行习惯的传统方式已经被证明根本没有出路。

　　根据零售业务的特点，民生银行重点选择与百姓生活相关度较高的流通领域和品牌供应链企业。

　　“小微企业发展几年开始步入稳定期，各行业内在的规律性如何，都是我们市场研究的重点，解决了这些问题，才能不再隔靴挠痒，才能切中要害。”零售银行部消费金融中心负责人表示，我们原来的很多疑惑都在市场调研中找到了答案。

　　2009年2月20日，经过半年准备，民生银行“你有梦想·我有行动”暨“商贷通”产品推介会首发式在上海隆重举行，标志着我行“商贷通”业务开始正式进入实施阶段。之后又分别在10家分行进行了“商贷通”业务路演推广。

　　“在调研实践中，总结出商户按照不同的经营种类、经营方式和业态，对银行金融服务呈现出的共性需求特征，为商户综合开发积累了大量的第一手资料，也为产品设计和市场拓展奠定了基础。”洪崎行长对市场调研给予了高度评价。

　　“商贷通”产品坚持“价值创造”

　　“工欲善其事，必先利其器。”产品就是银行的武器，在银行产品同质化的今天研发出有市场需求的特色武器直接决定着成败与否。

　　“实施以‘价值创造’为核心的‘商贷通’产品开发和销售策略使设计理念发生了根本性变革。”民生银行相关业务部负责人表示，本着“为客户带来价值”和“为客户提供便利”的原则，我们努力为“商贷通”客户提供以客户授信业务为突破口，涵盖结算、存取款、理财、投资、咨询和服务等整体的产品解决方案，并先后推出了商户卡，存抵贷等有竞争力的新产品。

　　民生银行的“商贷通”业务是指向个体工商户、小业主、小微企业主（或实际控制人）发放的用于生产或投资经营活动的人民币授信业务及结算、存取款、理财、消费信贷和咨询等一揽子金融服务。

　　在业务定位上，主要满足500万以下的客户需求，并充分发挥支行平台作用，以实现“商户进支行、商户进柜台”为最终目标，进行产品、服务、流程的重新设计。商贷通产品设计的一个重点是形成培育客户的理念。

　　“商贷通”不像普通按揭业务，买了一套房子可能不会再买第二套，环节也就中断了。而“商贷通”的综合融资解决方案是可以长期循环往复的，既容易形成口碑效应，又可以培育稳定的客户群，使后续的跨越式发展成为可能。

　　积极实施“需求导向”和“供给引致”的产品发展思路。不是被动满足客户需求，而是根据特定行业的发展规律前瞻性地开发新的“商贷通”产品或产品组合，以创新主动创造客户金融需求。

　　“与他行相比，民生银行商贷通业务市场定位更加清晰，客户综合开发导向明确，分支行实践已经带来了综合效益的显著变化，尤其多种担保方式的灵活运用和组合，不仅在项目推广行收到积极的效果，得到媒体和客户群体的高度赞誉。”洪崎行长对“商贷通”业务给予了充分肯定。洪行长指出，分行在类似市场的拓展，建立了可以复制的样本和案例，根据市场经营特征和业态的趋同性，可以进行批量复制。

　　内外资源整合形成合力

　　在“商贷通”业务的推广中，董事长反复强调的整合外部资源，主要是整合工商、税务、行业协会等政府资源，结合政府市场发展规划，设计配套产品，加强我行金融服务的渗透性；加强与市、区两级有政府财政支持背景的专业担保公司合作，扩大业务覆盖范围，解决商户自身融资能力不足的矛盾。

　　“整合外部资源的核心是要解决银行对商户管理能力不足、信息不对称的软肋。”毛晓峰副行长强调，“分行要通过专门机构和人员与当地工商、税务、行业协会等部门建立密切的工作联系，重点解决商户信息来源渠道狭窄，个人品行难以查证的瓶颈问题；通过工商、税务等系统的信息，了解客户经营基本情况是否属实；通过与行业协会、街道办事处等部门的信息交流，了解和掌握借款人的个人品行。”

　　在业务推广的过程中，昆明分行采取干部交流方式，安排分行干部去区级机关‘挂职’，实现营销理念的革命性突破；杭州分行联手房地产抵押登记机关，批量掌握客户信息，实现经营性贷款的‘批量转移’；南京分行注重利用公司业务优势，对行业的上下游供应链进行整合；北京管理部利用‘拍卖公司’、‘市场管理方贷款’等有利条件，进行商户的集中开发；太原　　分行与太原市政府签订中小企业发展战略合作协议，获取政府渠道的支持等等。强化授信客户动态监测，分行采取多种形式整合外部资源的效果已经开始显现。

　　内部整合包括总行部门之间、产品之间以及营销渠道之间的整合，主要是网银、信用卡、授权、授信等的整合。通过优化房地产抵押等产品流程，实现柜台、网上银行的多渠道标准受理等实现营销渠道的整合；加强信用卡、电子银行、支付手段等产品在前端的交叉销售。

　　“开发商户资源，一定不能就贷款谈贷款。实现综合开发才是董事长业务蓝图的出发点，加强客户一体化开发和产品交叉销售才是增强产品综合竞争力的集中表现。”消费金融中心负责人表示。

　　“大数法则”实现收益覆盖风险

　　银行业务在某种意义上说，就是风险博弈的过程。

　　商贷通风险管理要实现五大改变。民生银行在风险管理上主动求变，强调规划先行、批量开发、简化操作；区分标准类产品和非标准类产品，实行不同管理政策；流水作业，减少重复劳动，提高效率；量化分析与专业经验相结合，批量作业；建立适应商户贷款业务的贷后管理流程。”

　　零售银行部相关负责人表示，对于商贷通业务风险的认识，做到责任明确，规范操作，产品标准，管理差异；总分支三级风险管理责任要明确，总行重点控制行业、市场和系统性风险；通过行业、市场开发规划实现对分行的严格约束，并按照“先易后难”步骤，稳步推进，保证业务有序开展，市场项目有序开发；分行要对业务的中后台实现集中管理、集中运营，实现业务过程的全面介入，杜绝管理盲点；通过制订销售经理手册、营销工作规范等一系列制度，进一步明确了支行在销售端的操作规范，防范销售环节的操作风险，强化对销售人员职业操守和销售过程的日常管理；产品定价上要充分体现收益覆盖风险的理念，根据二维定价模式即借款人信用情况和担保方式给出不同产品价格底线。

　　在风险控制上引入了“大数法则”。“大数法则”的意义在于风险单位数量愈多，实际损失的结果会愈接近从无限单位数量得出的预期损失可能的结果。通过“大数法则”，可以有效解决规模与风险问题，实现收益覆盖风险，也由此确定了“大数法则”在“商贷通”业务中的核心地位。

　　尝试贷后“评分卡”建立，实现客户的分类管理。按照不同担保方式、不同客户标准，以“客户评分卡”为载体，实现风险管理“嵌入式”的过程控制。按照不同的客户类别、担保方式、贷款金额和期限，制订不同的贷后检查标准，并在检查方式和检查频度上进行了刚性约束，使之真正做到有的放矢。

　　在“商贷通”业务的具体操作中，建立健全工厂化的风险管理作业流程，通过引进和开发商贷通业务的风险计量模型技术，按　　照标准化程序和要求，完成客户材料收集、客户营销与申报；采用专业化、标准化、工厂化的风险管理作业模式，高效完成贷款受理、评级、信贷审批、信贷执行和贷后管理等工作，减少重复劳动，切实提高工作效率；同时改变现在行政级别的授权方式，形成“因人授权、因产品授权、因地区差别授权”的技术人才授权模式，实行专职审批人制度，实现多通道审批；区别标准产品和非标准产品的差别授权；业务授权充分体现地区差异性。

　　建立风险共担机制，明确风险管理尽职免责。在坚持‘收益覆盖风险’原则基础上，合理提高我行开展“商贷通”业务的风险容忍度，依据区域发展目标，建立风险资产转化和快速处置机制，实现强制剥离，专业处置。未来三年，“商贷通”业务项的不良率可提高到2%。

　　没有创新一切都等于纸上谈兵

　　针对商贷通业务的特点，民生银行从关注借款人“三品”（人品、产品、抵押品）入手，针对不同业态商户，注重对“三流”（人流、车流、现金流）等信息进行定量采信和定量分析，甚至借助“三保”（保安、保洁、保姆）资源，为解决信息不对称的矛盾探讨新方法。”

　　在人力资源管理上，提出只要为我所用的都是我的人力资源，包括用工方式的多样化，比如对“三保”的应用，就是实践中用低成本解决了银行最关注的重点问题。创新担保方式对于有抵押崇拜的银行来说，有点迫不得已的意味，可以说是和自己习惯的惰性较劲。针对社会各界对呼声很高的创新担保方式问题，民生银行提出了抵押类、保证类和信用类3大类共11种担保方式，并针对不同行业、不同客户以及不同经营模式，采取灵活多样的担保方式组合，从而最大限度地适应市场、满足客户需求。

　　截止今年6月末，全行审批通过的商贷通项目107个，授信额度为108亿元，制度设计中的11种担保方式均有涉及，可以说，在担保方式上实现了突破。民生银行董事长十分关注的“互保”、“联保”，借用外部资源力量进行风险约束和风险控制的市场管理方、业务合作方监管等创新担保方式，均在探索中成功起步，为全行开拓思维，起到了有里程碑意义的示范作用。此外，民生银行还在部分地区探索试点其他有区域特色的担保模式，如昆明分行的“动产（茶叶）质押+市场管理方监管保购”动产融资模式，泉州分行的品牌核心厂商的跨区域代理商的产业链融资模式，武汉分行的超市供应链模式，广州分行的‘商铺租金按揭’模式，杭州分行的电子市场模式，西安分行的‘服装市场’模式等都是创新的结果。

　　关于品牌，有了商贷通，生意更轻松　　

　　一个汉堡在超市里卖3元钱，在麦当劳就卖10元；我们去星巴克要一杯咖啡要20元，而自己冲一杯雀巢速溶咖啡只要1元钱，但我们仍然对星巴克趋之若鹜，这就是品牌和体验的价值。同样，作为银行，一样需要营造体验，打造品牌。

　　在“商贷通”的品牌宣传中，民生银行重点打造“商贷通”业务的核心竞争力，强调客户感受，提升客户价值，坚持“差异化、低成本、高效率和便利性”原则，以“信贷工厂”为目标，建立全新的作业管理流程，让客户在全新的金融服务体验中与民生银行相伴成长”郭世邦总经理说。

　　打造“商贷通”品牌，让客户感受到银行不再只是锦上添花，更要雪中送炭。“商贷通”不仅是桥梁和纽带，更是民生人决心开拓小微企业的态度和决心。同样的一件事如果站在不同的角度看问题，就会不同的解决办法，这一次，民生人与小微企业站在了一起，并从行业发展变化中找到了自身的位置和价值。

　　“有了商贷通，生意更轻松”是“商贷通”品牌的SLOGAN，主要从客户角度诠释商贷通带给客户的感受和体验。希望“商贷通”品牌将来可以成为小微企业的金字招牌，让人一想到商户融资就想到民生银行的“商贷通”，就像沃尔玛代表着“天天平价”，宜家代表着DIY，麦当劳是快餐的代名词一样。

　　关于未来，希望从现在开始点燃

　　“各家分行必须明确定位，坚持做小微，坚持做零售。以后分行，尤其是长三角地区、闽南区域各家分行，就是专心致志做零售，争取用3-5年时间，使‘商贷通’业务占比达到分行的70%。”董事长2009年5月12日在杭州举办的“商贷通”业务华东及福建区域分行行长联席会议上提出，“小微企业就是零售，零售就是小微企业，发展小微企业就是做民生特色。”

　　在社会各界对中小企业融资难问题越来越重视的时候，先行一步的民生银行已经开始收到成效。6月末，个贷余额1118.7亿元，比年初新增160.4亿元。其中“商贷通”余额为169.3亿元，比年初新增102.9亿元；“商贷通”业务占比从年初的6.89%提升到6月末的15.14%。上半年温州分行和杭州分行“商贷通”发放领跑全行，合计发放64亿元，华东沿海区域10家分行发放量占到全行的70％以上。

　　商贷通客户金融资产总计51.55亿元，户均29.9万元，是全行传统按揭个贷客户平均水平的5倍，为零售业务实施战略转型探索到新的业务增长路径。

　　商贷通客户的金融资产结构95%以上都是存款，且活期存款占比较高，未结清客户活期存款占比为61%，已结清客户活期存款占比为47%。客户价值明显高于传统业务客户价值。截至6月30日，“商贷通”客户共计1.72万，其中贵宾客户2,747户；有效客户5,716户。客户结构占比均优于全行个贷客户的平均水平。

　　到2011年末，“商贷通”业务规模将达到2000亿元，预计可以实现税前利润9.22亿元，零售业务占比将达到总行三年发展规划要求的25%，其中个人信贷业务占全行信贷资产的25%。

　　回首当初的迷茫与今天的信心满满，感受初试蓝海的忐忑与今天曙光初现的兴奋，我们有理由相信，事在人为，成功可期。

　　“商贷通”，探索在路上，希望在前方。