风险管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。

　　风险管理当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理，是一连串排好优先次序的过程，使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理。

　　现实情况里，优化的过程往往很难决定，因为风险和发生的可能性通常并不一致，所以要权衡两者的比重，以便作出最合适的决定。

　　风险管理亦要面对有效资源运用的难题。这牵涉到机会成本(opportunity cost)的因素。把资源用于风险管理，可能使能运用于有回报活动的资源减低;而理想的风险管理，正希望能够花最少的资源去去尽可能化解最大的危机。

　　自国资委颁布《中央企业全面风险管理指引》以来，中央企业风险管理工作已陆续开展了近五年。从国资委最初试点的八家央企开始，已逐渐推广到目前五十多家央企。然而，研究表明：尽管很多企业建立了风险管理体系，但是，管理者对风险管理体系的运行效果并不满意。

　　近三年来，一直为本土企业提供风险管理交流服务的中国风险管理者联谊会，在与近千名风险管理专业会员深入接触后发现，目前国内企业在风险管理方面有如下三大特点：

　　首先，起点不同，差异巨大。以上市公司或者集团公司为例，很多企业产业链很长，大多数企业都涉及境外的经营活动。因此，企业面临的不确定性更大，这类企业建立风险管理体系的时间也比较长，最早的甚至从2000年就开始完善企业企业等传统行业则是从2008年金融危机之后才启动风险管理

　　较早一批建设风险管理体系的企业，尤其是上市公司，大多都是从内部控制入手。这些企业往往首先在上市公司做模板，有了效果之后再从集团公司进行试点，然后积累经验逐步推动到其他的分公司。因此，到目前为止，中海油、五矿、中国移动、宝钢等最早的一批企业已经建立了比较完备的风险管理体系，从组织机构到信息渠道再到日常的管理维护，都比较成型。这也是上述企业在金融危机之后表现良好的原因之一。

　　然而，还有更多的企业虽尝试完善自身的风险管理体系，但苦于无法找到更好的切入口，一个很重要的原因就是缺乏清晰的管理对象。因为风险管理是建立在风险评估的基础上，如果一个企业对自身面临的风险都不清楚，风险管理怎么能够有管理对象?

　　第二，建体系容易，持续运营难。据了解，在企业建立风险管理体系的初期，往往都是借助第三方专业咨询公司的外部力量，一旦外部机构撤出企业之后，企业管理层评估验收的效果是逐步下降的，慢慢的都剩下形式了。究其原因，是企业负责风险管理的核心骨干并没有很好地传承风险管理理论、方法工具，并进行持续维护，更谈不上创新与改进。

　　第三，风险评估专业人才极度匮乏造成的瓶颈。大凡风险管理做得好的企业无一不是人才先行。以最早一批从内部控制做起的企业为例，经过多年的积累，培养了大批的风险管理人才。但是，持续追踪这些企业就会发现，多年之后这些企业依然会遭遇“无法实现更为精细化管理”的瓶颈。一方面，大量通过不同渠道获得的，要进行定性、半定量分析的数据来源，本身的准确性值得商榷;另一方面，企业没有培养出更多的第一线的风险管理、评估的专业人才，因此，即使坐拥一套完善的运营机制，各层级的风险管理