许多公司已经非常擅长于管理成本和掌控生产效率了。全面质量管理和六西格玛运动使它们成功做到了这一点。但是，尽管这个原则常常应用于企业经营方程式的成本一端以降低成本，却很少被应用在方程式的另一端来增加收入。结果，许多公司在企业收入上白白遭受损失。

本文作者讲述了一家全球性的工业设备制造商——文中称为顶点公司（Acme Incorporated）——最近如何将六西格玛方法应用到与企业收入相关的一项重要活动，制定价格，之中，并且取得了巨大成效。促成顶点公司实施六西格玛项目的是市场环境的变化，这种变化使顶点公司面临相当大的定价压力。在顶点公司的高层管理者看来，定价过程似乎与许多制造流程非常相似。产品的发票价格可以被视为最终产品，是包含若干步骤的“制造”流程生产出来的。因此，他们决定在公司位于北美的一家子公司中试验六西格玛定价项目。

定价部门的一名经理被任命为项目经理，在来自制造部门的一位六西格玛专家（或称黑带大师）的帮助下，负责实施六西格玛项目的五大步骤：界定、衡量、分析、改进和控制。

第一，界定缺陷是什么。在顶点公司，缺陷被定义为交易的发票价格低于定价部门业已核准的价格。接着，他们将项目的范围限定在一条产品线上，并且具体规定希望获得的成果。

第二，收集整理数据，以备分析之用。项目经理首先图示了达成价格协议的现有流程，这幅完整的流程图展示了具有6个主要步骤的定价流程，并显示出信息是如何从一个步骤流动到下一个步骤的。

第三，对数据进行分析。项目小组成员确定了在每一个步骤中，人们是如何没有按照需要的方式采取行动，或没有进行有效控制的。为了辅助这一分析，他们使用了一种叫做原因结果矩阵的常用六西格玛工具，来重点关注每一个步骤缺乏控制的原因。

第四，引入改进现有定价流程的一些做法。项目小组寻求在不增加繁琐的核准流程的前提下，减少未经核准的报价的数量。为此，他们建议给组织内三个层级的人员授予不同程度的折扣核准权限，这三个层级分别是销售代表或销售经理、定价分析师以及定价经理。

第五，采取控制措施。顶点公司建立了月度检查制度。高层管理者将考察公司的总体绩效，并审视特定的地理区域市场和交易规模，以了解新的流程是否真的带来了更高的平均交易价格、更少的例外情况，是否保证市场份额没有流失。

结果，原先设定的第一年使收入增加50万美元的目标，顶点公司只用了3个月就轻松超越。在实施六西格玛项目的6个月之中，仅一条产品线就使该公司的年收入惊人地增加了580万美元，并且全都直接变成了企业的净利润。同时，六西格玛方法还极大地减少了定价部门和销售部门之间固有的摩擦。

其他在竞争性环境中经营的公司，在不疏远客户的前提下寻找价格控制的方法时，也可以从顶点公司的经验中获益。