一直致力于全球布局、推进国际化战略的中国工商银行2010年7月正式在加拿大挂牌营业，新华社记者近日在多伦多专访了这家全球市值最大银行的董事长姜建清。

“在国际化过程中，工行有自己清晰的发展战略，那就是伴随着企业的国际化，我们实施跟随客户的战略。”姜建清说。

“在过去十年中，中国工商银行大概有10次并购。我们是中国并购最多的一家银行。很幸运的是，我们没有一次是失败的。”他说。

说到成功的经验，姜建清认为无外乎“谨慎”两字。在进入的时候谨慎，在进展的过程中谨慎，在并购成功后同样谨慎。

工商银行有400万公司客户，客户需求的多样化也让工商银行在战略上必须有清醒的认识。除了跟随客户的战略，姜建清认为，并购前的评估至关重要，比如对方的资质水平和价格水平，在这个国家经营的业务范围和业务品种，这个国家市场准入的难易程度等。

“并购是有稀缺性和时机问题的，这些因素是非常复杂的技术评估，而用简单的话归纳就是：在一个合适的时间与一个合适的地点，以一个合适的价格进入。”

姜建清认为，并购的成功在于并购后整合的成功，所以，并购后的整合是并购的关键。“在并购中，对于不同的国家你会遇到不同的矛盾，这里边有不同的管理文化，而不同的民族、文化、宗教等因素也要考虑。”

对不同的并购案例，处理方式是不一样的。一般而言，在一些小的并购案例中，工行是采取拥有管理权的方式。有管理权的好处是，容易使被并购的机构和工商银行在文化上和管理上契合。

姜建清承认，有时候会碰到两种情况，导致在并购之后不能拥有管理权。第一种是一些国家对外资银行进入有上限的限制，这是一个法规上的限制。第二种情况是遇到大型银行，他的管理团队很优秀，运行非常好，这种情况下，工商银行可以通过参加董事会，进一步在风险管理上进行控制。

工行收购南非标准银行就是第二种情况。南非标准银行是非洲最大银行，工行在并购后占了20％的股权。“这是一次非常成功的并购。”他说。

姜建清介绍说，工商银行资产、利润以及所有业务的97％都来自国内。“这样的结构也让我们有了一些隐隐的担心，担心我们业务的分散化不够。另外，随着中国国际化的不断发展，随着中国大量企业走出去，也需要加强对这些企业的服务。”

“当然，”姜建清强调，“海外并购不是玫瑰园，而是一个战场。”