2009年，在适度宽松的货币政策下，中国银行业通过加大贷款投放力度，从规模上保证了净利 息收入的增长，综合实力得到进一步提升。但是，随着利率市场化进程的加快和金融市场体系的完善，金融脱媒将进一步加剧，银行以利差收入为主要盈利来源的收 入结构受到严峻挑战，转变增长方式已迫在眉睫。特别是对中小股份制银行而言，在银监会对银行资本充足率的要求进一步提高、资本压力不断加大的情况下，一味 地与大银行争夺大企业、大项目，一方面在资源配置上不占优势，另一方面议价能力也明显不足。

    在此背景下，向长期以来的传统“本业”领域——中小企业回归，通过扩大中小企业贷款的投放，同时把基础金融服务作为主要的着力方向，探索与 客户需求相适应的产品创新，以提高风险溢价的方法提高盈利水平，已普遍成为中小股份制银行适应竞争形势、加速战略转型的重要选择。

    强化市场定位：提升中小企业服务能力

    在宏观经济快速发展时期，出于做大规模的需要，中小银行纷纷与大型商业银行争夺大项目、大客户，在庞大的“信贷盛宴”中分得了一杯羹，资产 规模也实现了快速扩张。但是，自2008年9月央行连续降息之后，银行的存贷利差因此下降20%－30%，这直接导致中小银行利息收入的减少，从而造成净 利润大幅下滑。

    穷则思变。正如民生银行董事长董文标所说，银行面临的最大难题，就是如何彻底改变以存贷差为主要利润来源的盈利模式，实现脱胎换骨。而在这 一过程中，中小股份制银行首先要找准自己的定位。董文标所说的“定位”，就是与大银行相比，网点数量有限，在大项目上议价能力处于明显劣势。于是，转变思 路、发挥自身优势，成为了不二之选。

    “商贷通”就是在这一“转变思路”的指导思想下诞生的。“起初，主动放弃大企业，去小微企业中寻找商机，对我们来说其实很难接受，做起来也困难重重。”在民生银行零售银行部总经理郭世邦看来，放下银行高高在上的架子进行理念转变，恰是最艰难的过程。

    “我们要确确实实深入市场，看看小企业主是怎么做生意的，要读懂小企业经营的规律，尊重这些行业的游戏法则，全心全意为小微客户提供真心实意的服务。”董文标要求全行所有高管人员，必须亲自到市场中去做调研。

    经过近两年的市场调研和产品推广，郭世邦和他的“商贷通”团队完成了从“惧贷”到“愿贷”、“敢贷”的转变。不仅如此，差异化优势开始显现。“一个对比明显的数据是，目前小微企业贷款利率能上浮20％左右，而大企业则要下浮10％。”郭世邦表示。

    将目标客户从大企业逐步转向小微企业，并把做“小微企业的银行”作为银行的定位之一，这一在许多同业看来颇具勇气甚至有些冒险的战略调整，不仅使民生银行提升零售业务实现了突破，并且为整个银行的发展寻找到了新的方向。

    2009年，民生银行“商贷通”已拥有3.2万户客户，累计发生额870多亿元，余额448亿元，占整个零售贷款比重的30％。2010年，民生银行计划小微企业贷款的目标客户达到10万户，贷款余额达到1000亿元。

    打造特色业务：完善中小企业产品体系

    与民生银行的“商贷通”一样，许多银行将产品创新作为打开中小企业贷款“蓝海”的突破口，或充分挖掘自身潜力、或依托地缘优势、或开辟新的 市场，努力寻找并打造特色业务。在这一过程中，形成了众多专门面向小企业的金融服务产品，并在短时期内树立了良好的市场品牌效应。广发银行的“好融通”和 华夏银行的“龙舟计划”都是其中的典型代表。

    东莞市大忠电子公司是一家集研发、生产、销售为一体的电子变压器专业制造商。虽然业绩出色，但一度因难以提供不动产抵押而被融资难的问题困扰。此时，广发银行客户经理主动找上了门。

    “考虑到公司有大量的漆包线、铜线、排线生产原材料及产成品，我们为其设计了以动产质押为担保的2000万元人民币敞口的综合授信方案。” 广发银行东莞分行公司银行部副总经理邓传明向记者介绍，随着该公司的不断发展、壮大，我们通过标准化的评价指标测算，在原有的动产质押担保的基础上，又追 加了4500万元人民币敞口的综合授信方案，额度内的授信品种可循环使用。目前该公司已成长为电子变压器行业的龙头企业，预计2010年销售收入将突破5 亿元。

    “好融通”以生产型和贸易型中小企业作为主要授信对象，在企业评价、担保条件、授信产品配置、额度调配和审批效率等方面进行积极创新和突破。“‘好融通’不仅为企业解决了资金周转问题，更是为企业在关键时期抢占了市场、扩大了销售、增加了效益。”客户如此评价。

    “龙舟计划”是华夏银行2009年底推出的中小企业服务品牌，它是在传统融资和授信功能的基础上，根据企业发展不同阶段的金融服务需求将产 品划分为创业通舟、展业神舟、卓业龙舟三个部分，“创业通舟”的对象是还在创业初期的小企业，这类企业现金流不足，担保难；“展业神舟”针对的成长型企业 初步拥有一定社会信用度，需要多元化融资服务；“卓业龙舟”的对象则是发展达到一定规模、社会信用度较高、现金流相对充裕、融资渠道较多、融资成本相对较 低的小企业。使不同类型的企业在“龙舟计划”的特色产品系列中，能轻松找到适合企业自身的融资产品。

    建立专营机构：开辟中小企业融资绿色通道

    在小企业金融服务中，历来存在着两难问题。一是银行对小企业的行业背景、管理团队不熟悉，不了解小企业经营信息；二是小企业不了解银行服 务，难以提供满足银行要求的有效担保方式。对于这一问题的化解，首先要从银行的机构设置上作出调整。2009年以来，我国中小银行相继成立了各自的小企业 金融专营机构，从而成为小企业融资的绿色通道。

    2008年6月，招商银行率先在苏州设立了全国首家小企业信贷中心，首创以独立二级法人运营体制开展中小企业专业化经营。招行小企业信贷中 心的特点是，不再受总行干预，独立性、自主性增强。总行将小企业的营销、风控、合规、保障等都放在小企业信贷中心，专门办理500万元以下的小企业贷款， 专业化大大增强，也更为灵活，大大提高贷款审批效率。

    华夏银行的中小企业信贷部实行独立的客户划分和评审体系、独立的信贷计划和风险资产、独立的中小企业信贷评审系统、独立的中小企业客户经理 队伍，具有简化的审批流程和中小企业专有信贷产品，从组织结构和管理机制上保证了中小企业信贷业务的专营和专业。“华夏银行中小企业信贷部属于在行式专营 机构，实行小企业信贷业务专营和垂直化管理。总部负责政策制定与行业准入的把控，而单笔小企业信贷业务的审批则在专营小企业的地区分部进行，给予分部一定 的审批自主权，促进了经营单位开展业务的积极性。”华夏银行中小企业信贷部总经理卢小群表示。

    民生银行的模式是让分行组织其区域内中小企业业务的销售，而中小企业金融事业部主要承担业务规划、经营计划、业务准入管理、业务考核、业务 流程管理、风险管理、品牌管理、各区域专营机构与人员的准入管理，以及其它专业化经营管理职能。这样下来，双方分工明确，发挥了各自的优势，不仅不存在竞 争关系，而且是相互协作与共赢的关系。

    到目前为止，多数股份制银行都已成立了小企业金融专营机构。“专营体系的建立和完善，使小企业融资实现了从以前的‘无路可走’到现在‘绿色通道’的跨越。”卢小群表示。